Dentro del auge y caída de Toys 'R' Us

Dentro del auge y caída de Toys 'R' Us

Era 1948 y Charles Lazarus tenía una corazonada. Recién regresado de la Segunda Guerra Mundial, sabía que quería emprender un negocio y sabía, mucho antes de que el término “baby boom” fuera una frase común, que sus amigos estaban a punto de comenzar a tener muchos bebés.

"Todas las personas con las que hablé dijeron que se irían a casa, se casarían, tendrían hijos y vivirían el sueño americano", dijo. Empresario en 2008. “Decidí abrir una tienda en el taller de reparación de bicicletas de mi padre. Pero en lugar de vender bicicletas, vendería cunas, carritos, cochecitos, tronas, todo para el bebé. Mi instinto me dijo que era el momento adecuado ".

Esos instintos no solo ayudaron a Lazarus a capitalizar el baby boom: ayudaron a crear Toys 'R' Us. Una vez que fue un gigante minorista, la tienda dominó toda la industria del juguete, y la imaginación de los niños, al hacer desaparecer a sus competidores.

Ahora, el gigante minorista se ha visto obligado a declararse en bancarrota, víctima de un modelo minorista que ayudó a ser pionero. En marzo de 2017, la empresa de 70 años anunció que lo dejaría. Fue el final de una era para la tienda que alguna vez mantuvo un candado en toda la industria del juguete y convirtió la compra de juguetes, una vez un regalo de temporada, en una salida familiar regular.

Lazarus abrió su primera tienda, Children's Bargain Town, en Washington, DC en 1948. Especializada en artículos para bebés, solo comenzó a vender juguetes una vez que Lazarus se dio cuenta de que los clientes no regresaban por más cochecitos, sillas altas y otros artículos para bebés con su segundo hijo. . Comenzó a vender algunos juguetes económicos, luego los agregó a su inventario cuando demostraron ser populares.

Pero Lazarus no se contentó con quedarse en una sola tienda. Tenía una idea que era más grande que Children’s Bargain Town o cualquier tienda para niños que hubiera visto, una tienda enorme llena de todos los juguetes que existían. En 1957, abandonó el negocio de los muebles para bebés, cambió el nombre de su empresa a Toys 'R' Us y creó la primera tienda de juguetes de gran tamaño.

La nueva megatienda adoptó un enfoque de venta de juguetes al estilo de los supermercados, lo que la distingue de todas las demás tiendas de juguetes que existen. La mayoría de las jugueterías eran pequeñas y familiares, y solo tenían una línea limitada de productos. Las tiendas de Lazarus, por otro lado, eran órdenes de magnitud más grandes que sus competidores y presentaban una mezcla heterogénea de miles de juguetes diferentes.

Las grandes tiendas como Toys 'R' Us asombraron a los consumidores de la época, que simplemente nunca habían visto tiendas tan grandes y abarrotadas de productos. "Lo que Lazarus realmente capturó fue esta sensación de abundancia estadounidense después de la guerra y después de todos esos años de depresión", dice Richard Gottlieb, fundador de Global Toy Experts y una autoridad en el negocio de los juguetes.

Gottlieb ve a Lazarus como parte de una ola más grande de emprendimiento que se apoderó de los años de la posguerra. “La industria del juguete estadounidense moderna fue realmente creada por soldados judíos que regresaban de la guerra”, dice. Otras superestrellas de la industria judía incluyen a Isaac Heller, quien convirtió el excedente militar en juguetes para niños en la década de 1950, Elliot Handler, el fundador de Mattel, y Milton Levine, creador de la popular "Milton's Ant Farm", que fue un éxito entre los niños durante las décadas de 1950 y 1960.

La idea de Lazarus era engañosamente simple: construir un supermercado para juguetes. Mientras que otras tiendas de juguetes tenían vitrinas e interiores decorativos, Toys 'R' Us tenía pisos de concreto o baldosas (mejor para el resultado final) y filas de juguetes colocados uno al lado del otro, al estilo de una tienda de comestibles. La apariencia básica de la tienda no pareció importarles a los consumidores, quienes estaban encantados con los juguetes que contenía.

Y que juguetes. Las décadas de 1950 y 1960 marcaron el comienzo de algunos de los juguetes más icónicos de todos los tiempos, desde Mr. Potato Head hasta Barbie y Easy-Bake Oven. A medida que Japón reconstruyó su economía, comenzó a producir juguetes económicos, como robots de hojalata y automóviles y animales de peluche, que Lázaro compraba a bajo precio y al por mayor.

Lázaro compró y vendió tantos juguetes que pudo negociar contratos para comprar juguetes más baratos que sus competidores. Esto convirtió a Toys ‘R’ Us en lo que los historiadores del comercio minorista reconocen como el primer "asesino de categorías": una empresa que domina tan completamente su categoría minorista que lleva a la quiebra a toda su competencia.

Las tiendas de juguetes de mamá y papá se hundieron, incapaces de cautivar a los niños con la pura promesa de descubrimiento que ofrecían los grandes inventarios de Toys ‘R’ Us. Y los grandes almacenes, que antes dependían en gran medida de las ventas de juguetes de temporada, pronto se dieron cuenta de que Toys 'R' Us había creado una demanda durante todo el año que no podían atender con tanta eficacia.

La empresa contó con ayuda. A medida que la televisión llegaba a más y más hogares, Toys 'R' Us se benefició de la publicidad de los fabricantes de juguetes. Empresas como Mattel ahora podían comercializar sus ofertas más nuevas directamente a los niños, lo que impulsó la demanda de los juguetes que Lazarus tenía en stock.

La televisión también ayudó a consolidar la marca Toys ‘R’ Us. La tienda usó su mascota, una adorable jirafa llamada Geoffrey, en anuncios de televisión para la compañía a partir de 1973; pronto se convirtió en un elemento básico de los comerciales de televisión, incluso adquirió una esposa, Gigi, y sus hijos Junior y Baby Gee. Y a principios de la década de 1980, los anuncios de televisión de la tienda se volvieron aún más icónicos con un jingle pegadizo que presentaba a un "niño de Toys" R "Us" que se identificaba a sí mismo y que no quería crecer.

Funcionó: la empresa, que salió a bolsa en 1978, ayudó a convertir una industria de juguetes de 500 millones de dólares en 1950 en una que valía 12.000 millones de dólares en 1990. En el apogeo de su poder, Toys 'R' Us vendió 18.000 juguetes diferentes en 1.450 ubicaciones en todo el país. mundo y controlaba el 25 por ciento del mercado mundial de juguetes. Durante el apogeo de la tienda, parecía que todo el mundo era un "niño de Toys 'R' Us".

Aunque los padres finalmente se preocuparon por sobrecargar a sus hijos con juguetes, Gottlieb dice que la sobresaturación nunca fue un desafío para Toys 'R' Us. De hecho, la tienda solo comenzó a fallar una vez que redujo la vertiginosa cantidad de juguetes que transportaba. En 1994, Charles Lazarus dimitió como director ejecutivo de la empresa después de casi medio siglo vendiendo juguetes a niños embelesados.

Toys 'R' Us enfrentó otros desafíos a lo largo de los años, como el auge del comercio electrónico, los gustos cambiantes de los juguetes, una transferencia a manos privadas en 2005 y una compra apalancada que fracasó espectacularmente. Las tiendas mismas se volvieron cada vez más anticuadas.

Pero en última instancia (e irónicamente), Toys 'R' Us se convirtió en una víctima del modelo de caja grande que ayudó a crear. El asesino de la categoría original fue asesinado por grandes almacenes que eran incluso más grandes y más poderosos que el gigante de Lazarus. Preocupados por la competencia de Wal-Mart y Amazon, los ejecutivos comenzaron a reducir la cantidad de juguetes que tenía la tienda y se enfocaron aún más en recortar los precios.

Pero a medida que Toys 'R' Us redujo sus ofertas, también redujo la magia. Cuando Toys ‘R’ Us cambió su enfoque de los juguetes en sí a socavar a la competencia, "Ya no sentías la alegría", dice Gottlieb. "Fracasaron porque dejaron de amar los juguetes".


El auge y la caída de Toys R Us desde una perspectiva de marketing

Toys R Us ha estado llevando a cabo sus ventas de liquidación en tiendas de todo el país, incluida la tienda en New Hartford. Muchos compradores, leales desde el principio, han vuelto por las rebajas, pero también por la nostalgia.

Toys R Us ha estado llevando a cabo sus ventas de liquidación en tiendas de todo el país, incluida la tienda en New Hartford. Muchos compradores, leales desde el principio, han vuelto por las rebajas, pero también por la nostalgia.

El profesor de marketing Chris Tingley, de Utica College, se unió a nosotros en vivo en el estudio para discutir lo que le sucedió a Toys R Us como un importante minorista de juguetes, y también para explicar qué tendencias podríamos ver durante el verano y el otoño a medida que avanzamos hacia la temporada de compras navideñas.

Tingley dice que hubo muchas oportunidades perdidas que llevaron a la caída del minorista de juguetes. Él dice que si bien es fácil culpar a otras compañías y compradores importantes por no gastar, una de las razones reales y principales por las que Toys R Us fracasó hacia el final es que la cadena no ofrecía nada especial que la convirtiera en el solamente opción para que la gente compre juguetes. Por ejemplo, los descuentos no fueron mucho mejores que los de otros minoristas como Target y Walmart. La estrategia de servicio al cliente y experiencia de la cadena tampoco ofreció mucho más que las otras cadenas. Finalmente, no había juguetes ni ofertas que pudieras solamente encontrar en Toys R Us, por lo que no había razón para ir solo allí.

Tingley agregó que la caída de Toys R Us podría abrir las puertas a las tiendas de juguetes locales especializadas que ofrecen una experiencia de compra única. Él dice que estas tiendas prosperan con los compradores que no quieren apuntar y hacer clic y que sus artículos lleguen a la puerta de su casa. Prosperarán con los clientes que quieran tocar y sentir lo que están comprando y quieran hablar con alguien sobre su compra. Ya sabes, la forma antigua de comprar.

En cuanto a Toys R Us en New Hartford. Hicimos una llamada a la tienda esta semana y nos dijeron que la fecha prevista de cierre es el 30 de junio.


Dentro del auge y caída de Toys 'R' Us - HISTORIA

El ritual matutino de Jim Mitchell fue tan consistente como el sol del sur de California. Después de la fruta, el tocino y un muffin de arándanos en Martha's 22nd Street Grill en Hermosa Beach, el director ejecutivo viajaba en su Porsche por la autopista 1, hasta El Segundo. En este día en particular en el otoño de 2015, Mitchell se había instalado en su oficina en el fabricante de tabletas para niños Fuhu y estaba en medio de sus conferencias telefónicas matutinas cuando un empleado del departamento de finanzas entró en pánico. ", dijo el miembro del personal. Se dirigieron a la computadora de Mitchell e iniciaron sesión en la cuenta de Wells Fargo de Fuhu. El saldo del día anterior: $ 4,512,662.53. ¿El equilibrio ahora? .00.

Incluso antes de que todo el dinero de Fuhu desapareciera, Mitchell estaba pasando un mes loco. Tres semanas antes, él y su cofundador, Robb Fujioka, el autor intelectual y obstinado presidente de Fuhu, habían sido contactados por abogados que representaban al principal fabricante de la empresa, Foxconn. El gigante chino era más que un simple vendedor. Fue un inversor y mecenas que había sido fundamental para lanzar a Fuhu en su meteórico ascenso. Con ingresos brutos de $ 196 millones y una tasa de crecimiento de tres años de 158,957 por ciento, Fuhu se había ganado el primer lugar en la lista Inc. 500 de las empresas privadas estadounidenses de más rápido crecimiento tanto en 2013 como en 2014. Pero detrás de escena, la compañía se estaba cayendo a pedazos. En los últimos meses, había acumulado facturas impagas de casi todas las personas con las que hacía negocios. Y Foxconn, a la que Fuhu le debía entre $ 60 millones y $ 110 millones, dependiendo de quién estaba contando, finalmente había llegado a su punto de quiebre. Los abogados les dijeron a Fujioka y Mitchell que hasta que no pagaran su cuenta, su empresa quedaría cortada.

Fujioka insistió en que esto era solo una táctica de negociación. "No existe el concepto de quiebra o derecho contractual en Asia", afirma Fujioka, quien se considera muy versado en el estilo chino. En 48 horas, los socios de Fuhu estaban en un avión a Hong Kong, donde esperaban llegar a un acuerdo con los ejecutivos de Foxconn. Pero Foxconn no se movió. Para Fujioka, todo era parte del baile. Envió a su CEO de regreso a El Segundo, asumiendo que entendía que eventualmente llegarían a un acuerdo.

Pero Mitchell, un ex consultor de Accenture, no estaba tan seguro. Cuando regresó a casa, llamó a Walmart, Target y Best Buy para advertirles que es posible que Fuhu no pueda cumplir con sus pedidos de Navidad. Luego llamó a Christian Donohue, director gerente de Tennenbaum Capital Partners, una firma de capital privado de Los Ángeles que opera un fondo de situaciones especiales para empresas en dificultades. Cinco meses antes, Mitchell y Fujioka habían convencido a Tennenbaum de que les concediera un préstamo de $ 10 mil & shylion para proporcionar el flujo de caja que tanto necesitaban. Una vez que Donohue estuvo en la línea, pareció comprensivo. "La respuesta de Christian fue: 'Esto es lamentable. Es una gran sorpresa para todos nosotros. Me siento mal por ti, pero encontraremos una manera de solucionarlo'", recordó Mitchell más tarde. Pero en la mañana del 30 de octubre, Tennenbaum había declarado a Fuhu en mora de su acuerdo de préstamo y pago. Mitchell intentó negociar, pero fue inútil. Unos días después, Tennenbaum congeló los activos en el almacén de Fuhu y luego borró todo el efectivo de su cuenta bancaria.

Cuando Mitchell vio la cuenta agotada, localizó a Fujioka. "¿Pueden hacer esto?" exclamó Fujioka. De hecho, sus abogados pronto explicaron que podían. Las consecuencias de perder a su proveedor se establecieron en una gran pila de un contrato de préstamo de Tennenbaum que los jefes de Fuhu nunca se habían molestado en leer.

Para diciembre, Fuhu se encontraría solicitando el Capítulo 11, concluyendo un viaje que ni Fujioka ni Mitchell habían imaginado que terminaría tan pronto. En enero, Mattel compró los activos de Fuhu en una subasta por 21,5 millones de dólares. Ahora los acreedores restantes de Fuhu, que suman más de cien y con timidez se les deben casi $ 110 millones ($ 565 millones si se cuentan los daños estimados de una demanda colectiva), han contratado contadores forenses para examinar los libros de Fuhu y ver a dónde se fue el dinero. , qué se puede recuperar y si se malversaron fondos.

¿Qué sucedió? Cuando Fujioka y Mitchell se ofrecieron como voluntarios para contar C ª. Su historia, aprovechamos la oportunidad para ilustrar, de cerca y sin tregua, los riesgos inherentes al crecimiento impulsado por cohetes. Pasamos horas con los socios, entrevistamos a 15 empleados actuales y anteriores y revisamos cientos de documentos judiciales, correos electrónicos y notas de reuniones. El ascenso y la caída de Fuhu es una advertencia sobre las seducciones del éxito temprano y el exceso de confianza que puede generar. Pero, sobre todo, es la historia de dos emprendedores que presionaron demasiado para ir a lo grande: uno cuyo impulso personal lo llevó a tomar riesgos de gran tamaño en contra de los consejos de quienes lo rodeaban, y otro que no pudo detenerlo.

Todo cambió para Fujioka el día que vio los cinco Ferrari estacionados dentro del garaje para 10 autos de John Hui. Para el año 2000, el hombre de 30 años había ascendido de asistente y gerente de ventas tímido en Cort Furniture Rental en el sur de California a un pequeño empresario de las punto com. Fujioka había establecido una fórmula para incubar empresas discretas de marketing tecnológico (diseño gráfico, publicidad y timidez web, marketing por correo electrónico) que administraban un negocio durante un par de años y luego lo cambiaban por un millón de dólares aproximadamente. Adoptado de Corea, había crecido en los suburbios de Denver entre un grupo muy unido de familias japonesas de segunda generación cuyos abuelos habían invertido en los negocios locales de los demás. Ahora estaba revitalizando sus raíces empresariales, reclutando a sus amigos de la infancia para que trabajaran para su viejo amigo, quien, a sus ojos, se había convertido en el brillante capo de un floreciente mini imperio. "Este tipo es probablemente el tipo más inteligente que conozco", dice John Sagara, un amigo contratado en la firma de publicidad Jump Communications de Fujioka, que luego trabajaría en Fuhu.

Uno de los equipos de Fujioka fue contratado por la empresa de electrónica Korea Data Systems para ejecutar una campaña de correo electrónico. Fujioka se dio cuenta rápidamente de que John Hui, su propietario, era más que un simple traje: el empresario chino-estadounidense era un multimillonario multimillonario que se había hecho a sí mismo. Hui y su hermano Steve fueron cofundadores del fabricante de PC eMachines, que habían vendido a Gateway por casi 290 millones de dólares. Fujioka no tardó mucho en persuadir a Hui de que lo aceptara como su protegido.

La iluminación empresarial de Fujioka ocurrió mientras viajaba por Asia con los Huis, donde se capacitó en la construcción de empresas de electrónica de consumo de rápido crecimiento. "La forma en que dirigían el negocio frente a cómo yo dirigía los negocios era día y noche", dice Fujioka, señalando su compromiso con la eficiencia y la reducción de costos. Fujioka también vislumbró el magnate. Estaba el círculo social de alto nivel de los Huis, que incluía a ejecutivos de Foxconn. Steve Hui, le dijeron, había comprado su propia isla privada, mientras que John Hui tenía ese enorme garaje lleno de Ferraris. "Dos o tres millones de dólares no eran poco de donde yo vengo", recuerda Fujioka. "Pero me volví hacia John y le dije: 'Estoy en este punto de mi carrera en el que necesito dejar de jugar con este pequeño dinero'".

La idea de Fuhu, que se lanzó en 2008, fue de Steve Hui. El concepto era desarrollar un software ingenioso y licenciarlo a los fabricantes de hardware en la red de Huis. La empresa sería una sociedad entre los hermanos y Fujioka (el nombre Fuhu combina las dos primeras letras de sus apellidos). Dado que Fujioka se mostró impaciente y franco, acordaron contratar a un director ejecutivo, un vendedor refinado que se sentía cómodo en los campos de golf de los clubes de campo. Fue entonces cuando apareció el nombre de Jim Mitchell.

Si Fujioka obtuvo su valor del apresuramiento, Mitchell obtuvo su delicadeza en una pista más convencional. Los 40 y tantos de Indiana habían pasado casi dos décadas en la firma consultora de gestión Accenture. Viajaba con frecuencia entre Los Ángeles y Silicon Valley, atendiendo a clientes como HP e Intel, hasta 2008, cuando canjeó sus opciones sobre acciones con un plan para viajar durante un par de años. Pero su pasión por los viajes fue interrumpida por una llamada de John Hui, a quien había ayudado a asesorar en Accenture. Hui le ofreció a Mitchell el trabajo de CEO de Fuhu y luego le presentó a su futuro socio, Fujioka.

Si bien parecía un matrimonio extraño, la dinámica de Fujioka y Mitchell rápidamente encajó. A Mitchell le gustaba hacer tratos, mientras que Fujioka prefería desarrollar productos. Los cofundadores llegaron a un acuerdo: los Huis aportarían el capital inicial, ayudarían a Fujioka y Mitchell con las conexiones, y luego darían un paso atrás y asesorarían según fuera necesario. Mitchell sería el rostro de la empresa como director general, mientras que Fujioka sería presidente y dirigiría las operaciones. Los primeros productos de Fuhu fueron el software: un navegador web seguro para niños y aplicaciones de reproducción de MP3 personalizables.

Al principio, la relación con Foxconn moldearía tanto a Fuhu como a cómo lo dirigían sus cofundadores. En 2010, después de que John Hui hiciera presentaciones, Foxconn invirtió $ 10 millones en Fuhu. Esto le permitió a Fujioka entrar en una de las empresas asiáticas más poderosas del mundo. "China tiene relaciones que van de generación en generación y se basan en un código de conducta", dice Fujioka que aprendió rápidamente. "En lo que confías es en la relación, el honor y la ceremonia".

En 2011, Fujioka vio la oportunidad de hacer más negocios con su nuevo inversor. Foxconn tenía unos pocos miles de tabletas Android que quería descargar. Fujioka decidió quitarse las tabletas de sus manos. Los Huis habían advertido a los ejecutivos de Fuhu que se mantuvieran alejados del hardware, un negocio difícil con enormes gastos generales y márgenes reducidos, pero ignoraron el consejo. La apuesta valió la pena: Fuhu incluyó las tabletas con una interfaz de usuario amigable para los niños, un parachoques rojo divertido y marketing para niños.Esto se convirtió en uno de los primeros prototipos del primer Nabi, que Mitchell persuadió a Toys "R" Us para que lo llevara. Para Navidad, el minorista había vendido todas las 10,000 unidades que tenía y Fuhu era pionero en un mercado completamente nuevo: dispositivos móviles para niños.

Fuhu decidió apostar por las tabletas para niños y observó cómo se disparaban las ventas. En 2012, introdujo tres versiones más del Nabi. Imitando el modelo de Apple, había todo un universo Nabi: software educativo, una interfaz de usuario especializada y una amplia línea de accesorios. A finales de 2012, los ingresos de Fuhu habían alcanzado los 118 millones de dólares, más de 420 veces lo que había alcanzado como empresa de software.

Al construir lo que creían que sería la próxima gran empresa de electrónica de consumo de Estados Unidos, Fujioka y Mitchell decidieron recaudar más efectivo. Buscaron una ronda de recaudación de fondos de $ 65 millones con una valoración de $ 280 millones. Mitchell firmó acuerdos de licencia con Disney y DreamWorks Animation, persuadiendo a esta última de invertir $ 10 millones. Fuhu agregó almuerzos con regularidad y llevó a unos 200 empleados a Las Vegas para un retiro de la empresa, donde festejaron en la suite presidencial del Hard Rock Hotel. Cuando Fuhu aumentó a más de 300 trabajadores en 2013, Fujioka comenzó a decirles a sus jóvenes empleados que los haría ricos. A veces, los premiaba con grandes aumentos y altos títulos nuevos en el acto. Trabajar allí era un subidón de adrenalina. "Me sentí como si hubiera aterrizado en una mina de oro", dice un ex empleado.

A finales de 2013, las ventas se habían disparado a 196 millones de dólares. Visiones de una oferta pública inicial bailaron en la cabeza de los socios. Pero Fuhu no estaba preparado para hacerlo público. El departamento de finanzas de la empresa estaba formado por un contador, un tenedor de libros y un presupuesto limitado. Así que Fujioka y Mitchell comenzaron a contratar contadores públicos y analistas financieros y comenzaron las discusiones de OPI con Goldman Sachs.

Eran los nuevos trituradores de números de Fuhu los que advertirían de los problemas que se avecinaban. Se mostraron en desacuerdo con las proyecciones de ingresos masivos que Fujioka y Mitchell habían enviado al banco de inversiones. Uno de los primeros modelos hizo que Fuhu pasara de $ 200 millones en ingresos en 2013 a hasta $ 800 millones un año después. Sin embargo, las ventas reales nunca siguieron el ritmo de las ambiciones de la empresa y el departamento de finanzas tuvo que seguir revisando las previsiones a la baja. En julio, Fujioka le estaba diciendo al personal que esperara aproximadamente $ 350 millones en ingresos anuales. Incluso eso se sintió agresivo para los contadores de frijoles.

Mientras tanto, el incipiente mercado de tabletas para niños se estaba llenando de gente. El año que viene, Amazon lanzó una versión para niños de su tableta Fire. Sprout, la red de cable para niños de Comcast, presentó su propia tableta, que se vende a través de Walmart. Las ventas de los dos productos básicos de Fuhu, el Nabi 2 y el Nabi Jr., comenzaron a estabilizarse. Si Fuhu iba a lograr sus elevados objetivos de crecimiento, o incluso mantener las ventas sin cambios, necesitaba otro golpe.

Fujioka tendía a responder a la mayoría de los problemas lanzando nuevos productos, y no se iba a frenar por la investigación de mercado. Entre principios de 2013 y mediados de 2014, Fuhu lanzó un montón de juguetes tecnológicos para niños: una cámara de acción estilo GoPro, auriculares y Nabis de edición especial. Luego surgió una idea que colocaría a la marca Nabi directamente en el centro del negocio del entretenimiento para niños, abriendo la puerta a ofertas de contenido y un servicio de suscripción similar a Netflix. DreamTab, como se llamaba, era una tableta de lujo lanzada en sociedad y timidez con el nuevo inversor de Fuhu, DreamWorks, que vendría repleta de dibujos animados y películas. Con el objetivo de duplicar los ingresos, Fujioka convenció a Foxconn para que fabricara más de 150.000 DreamTabs.

Pero para el verano de 2014, en lugar de un nuevo producto de moda, lo que tenía Fuhu era un fracaso. Los consumidores evitaron el alto precio de 269 dólares. Los revisores criticaron el marketing de DreamWorks de promoción cruzada y lo calificaron de burdo. Fuhu ahora tenía una cuenta cada vez mayor con Foxconn y había atascado a su distribuidor con un exceso de DreamTabs sin vender. Mientras tanto, la desaceleración de las ventas asustó a los inversores y la empresa recaudó menos de la mitad de su objetivo de 65 millones de dólares. Los banqueros se negaron a respaldar una oferta pública en el corto plazo. Luego, Fuhu fue abofeteado con una demanda colectiva y una demanda. Al parecer, las baterías del Nabi 2 estaban defectuosas; en algunos casos, literalmente se estaban incendiando.

La crisis financiera que se avecina habría probado incluso la empresa mejor dirigida, pero Fuhu no era eso. En 2014, el director ejecutivo Mitchell se había deslizado aún más hacia un papel de apoyo como equipo de ventas y relaciones con los inversores unipersonal, mientras que Fujioka se había convertido en el líder de la empresa. Y de un momento a otro, los empleados rara vez sabían qué versión de Fujioka obtendrían: el mentor que los nutre o el dictador.

Como había hecho Fujioka en sus empresas anteriores, en Fuhu contrató a amigos de la infancia para ocupar muchos de los puestos superiores de la empresa. También eligió un grupo llamado Partnership, unos 30 empleados que se comprometieron con el bien colectivo de la empresa. Con ese honor vino la promesa de equidad, acceso especial al propio Fujioka y un walkie-talkie, que el asistente de Fujioka podría usar para llamar a su personal. "Era otra forma de saber que podía hacer que cualquiera abandonara todo y cualquier cosa en cualquier momento", dice un ex ejecutivo senior.

La Alianza proporcionó un poderoso incentivo para la motivación de los empleados, pero también creó un sistema de castas organizacional. "Imagínense que están en una escuela secundaria y que todos los chicos geniales se sientan en esta mesa genial", dice un ex empleado que no es socio. "Si no eres parte de ese círculo, no te miran ni te hablan". En esta atmósfera, volaban rumores de beneficios especiales para los miembros de la Asociación. Fujioka niega que haya habido algo indebido en ninguno de los favores que repartió. "Negociamos arrendamientos [de automóviles] y estoy bastante seguro de que hubo ocasiones en las que ayudamos a las personas con sus pagos", dice Fujioka, señalando que le dio a una pareja embarazada tres meses adicionales de licencia por maternidad pagada. Los celos y los chismes de los que no son socios, dice, fueron desalentadores. "Quizás lo que no entienden es que la persona [que recibió una licencia de maternidad adicional] tuvo dos abortos espontáneos y tímidos, y probablemente sea porque estaba trabajando 13 horas al día. Ese tipo de cosas", dice. "¿Y alguna vez salió de mi bolsillo? Mucho. Por eso dudo, ¿era ese Fuhu o era yo? Porque creo que el 80 por ciento fui yo".

Mientras tanto, la mejor forma de demostrar la lealtad a Fujioka era el autosacrificio. Esperaba que los empleados trabajaran tan tenazmente para él como él lo había hecho para los Huis, quienes, dice, una vez lo hicieron pasar varias noches consecutivas para escribir un plan de negocios. Los ejercicios de John Hui "fueron muy dolorosos", dice Fujioka. "Se trataba realmente de obligación, responsabilidad y servidumbre". Las señales de deslealtad, reales o percibidas, podrían enfurecer el temperamento de Fujioka. En un caso, después de que un miembro del personal subalterno le preguntara en privado al jefe de RR.HH. cuándo podía cobrar horas extra y tomar vacaciones, fue arrastrado ante Fujioka y una sala llena de socios para que votaran si debía ser despedido. La reunión, según alegó más tarde el miembro del personal en una demanda por despido injustificado que se resolvió, "se hizo con opresión y malicia" y resultó en "depresión, ansiedad, humillación y angustia emocional". Los empleados dicen que incluso y tímidamente aprendieron a no desafiar las opiniones de su jefe de microgestión. "No estaba escuchando a las personas inteligentes y talentosas que había contratado", dice un ex miembro del personal. "En cambio, escucharía al grupo que en realidad solo estaba formado por hombres que sí".

Cuanto más frustrado se sentía Fujioka con las ventas rezagadas de Fuhu, más se lo quitaba al personal. En las reuniones semanales de la Asociación, a veces hacía de terapeuta, animando a los empleados y empleados a abrirse en nombre de la superación personal. "Si miras a alguien grandioso, Steve Jobs, John Hui, todos tienen esta fuerza increíble y tímida que los ha llevado al éxito, pero son muy conscientes de cómo eso se traduce en debilidad", explica Fujioka. Las debilidades que los empleados describen a sí mismos, como "no querer pelear con personas que amo por miedo a perderlas", confesó un miembro del personal, se registrarían junto con un elemento de acción para mejorar el comportamiento, y una consecuencia si el resultado deseado era no logrado. (El castigo de esta persona en particular: no se le permitió usar maquillaje excepto "durante los días con reuniones con clientes / proveedores, solo maquillaje de ojos"). Como lo dicen los ex miembros de la Asociación, Fujioka luego sacaba a la luz estos detalles cuando cometían errores. "Al principio, nos hizo sentir como si le importara", dice uno. "De lo que no me di cuenta fue de que, debido a que conocía nuestros defectos, sabía exactamente cómo manipularnos".

Mientras tanto, Fujioka y Mitchell siguieron gastando a pesar de las advertencias del departamento de finanzas. Fuhu recaudó solo de $ 5 a $ 10 por tableta, lo que dejó poco espacio para la extravagancia. Sin embargo, a pesar de lo ajustado que era el dinero, los cofundadores abrieron un elegante gimnasio con entrenadores personales. Las solicitudes de al menos $ 5,000 en caja chica para un viaje no eran infrecuentes, según tres ejecutivos familiarizados con el asunto. (Fujioka y Mitchell insisten en que todas las solicitudes de caja chica fueron apropiadas). Fujioka llevó en avión grupos de empleados, a veces 10 o más, a Hong Kong para las reuniones de Foxconn, y todos se quedaron en el Hotel InterContinental de cinco estrellas. "Hice dos reuniones en 15 días", recuerda un ex hombre de Fuhu y tímido. "Mi memoria son muchas comidas excelentes".

Cuando Finanzas compartió sus preocupaciones con Fujioka y Mitch & shyell, ninguno de los dos pudo ser molestado. "Realmente no nos importaba cómo pensaban los números", dice Fujioka. "Fue algo así como, '¿Puedes ir a hacer las cosas que se deben hacer para la OPI y dejarnos en paz?'" Para el verano de 2014, la compañía estaba consumiendo efectivo a un ritmo alarmante. Con el tiempo agotado y esperando una oferta pública inicial, Fujioka decidió intentar sacar un último conejo de su sombrero. Lo llamó Big Tab.

La visión de una tableta móvil gigantesca había estado hirviendo en la mente de Fujioka durante más de un año. Él y su hijo habían estado jugando con una mesa de café con pantalla táctil de Microsoft, una especie de televisión interactiva montada sobre cuatro patas. Los padres siempre se habían lamentado de las pantallas, sin embargo, aquí había un padre y un hijo tocando y deslizando alegremente juntos. ¿Qué pasaría si Fuhu pudiera crear una tableta lo suficientemente grande para que toda la familia se reuniera? Podría cambiar la forma en que interactuaban las familias, pensó. Podría cambiar el mundo.

Con la Big Tab, Fujioka finalmente había concebido una tableta más rentable. Su precio de aproximadamente $ 500 podría empujar hacia un margen del 20 por ciento en cada unidad vendida. Pero todo lo relacionado con Big Tab era arriesgado. Solo para mantener las ventas sin cambios respecto al año anterior, Fuhu tendría que comprometerse por adelantado con otro pedido masivo. Si el Big Tab no se vendía, la compañía le debería a Foxconn decenas de millones de dólares además de lo que ya le debía por el DreamTab.

El equipo de finanzas de Fuhu ya estaba preocupado y se lo expresó a Fujioka. Cuando le dijeron que su mejor proyección para 2014 era de 65 millones de dólares en pérdidas, se mostró incrédulo: "Tiene que haber algo muy mal con su modelo", respondió Fujioka. El Big Tab fue una apuesta doble y tímida o nada, "una de esas cosas en las que nos haría o nos rompería", dice Fujioka. Si bien sostiene que los miembros de la junta de Fuhu probablemente conocían sus planes de Big Tab, no puede recordar si buscó explícitamente su aprobación. (Ninguno de los miembros de la junta directiva de Fuhu volvió a responder las llamadas en busca de comentarios). Fujioka aseguró a sus empleados que las ventas de Big Tab se ocuparían de sí mismas. "Alguien le dio esta idea de la 'Tech 250', lo que significa que las primeras 250.000 de cualquier cosa 'genial' simplemente se vende", dice un ex ejecutivo senior de finanzas. "Fue la noción más extraña que jamás había escuchado".

A medida que se acercaba la temporada de compras navideñas, quedó claro que Big Tab tenía fallas. La tableta era demasiado torpe para que la sostuviera un niño y tenía menos de una hora de duración de la batería. Los críticos de tecnología se rascaron la cabeza: "Maravillosamente absurdo", escribió PCMag.com. Mientras tanto, los minoristas no pudieron averiguar dónde exhibir el producto. La mayoría de las tiendas simplemente no lo venden, lo que deja a Fuhu atascado vendiéndolos en su sitio web. Para Navidad, se habían vendido menos de 4.000 unidades. "Fue un lanzamiento desastroso", reconoce Fujioka.

En enero de 2015, el negocio de Fuhu estaba en caída libre: los ingresos anuales se habían desplomado más de la mitad con respecto al año anterior, a menos de $ 70 millones. El departamento de finanzas era una puerta giratoria y tímida: el director financiero se había ido, seguido pronto por varios empleados clave de finanzas y finanzas. Luego estaban las deudas. En el otoño, Fuhu dejó de enviar pagos a su distribuidor, D & ampH. Luego, el distribuidor demandó a Fuhu por incumplimiento de contrato, diciendo que le debía a D & ampH 49 millones de dólares. Mientras tanto, Fuhu le debía a Foxconn decenas de millones, al menos, por DreamTabs y Big Tabs.

Pronto, Foxconn envió ejecutivos de finanzas para investigar. Fujioka, seguro de que entendía el código comercial chino, insistió en que la visita no era una señal de problemas, sino más bien una mera timidez. "No estaban contentos con nosotros, pero eso no significaba que nos iban a dejar morir", dice Fujioka. "Apple los exprime [Foxconn] hasta un punto de casi inexistencia, pero aún funcionan juntos". Pero el equipo de finanzas de Fuhu no creyó el giro. Como dice un ex ejecutivo senior de finanzas: "Tal vez haya algo así como $ 20 millones o $ 30 millones entre amigos. ¿Pero $ 100 millones o más? No creo que ya sean amigos".

A medida que la empresa sufría una hemorragia en efectivo, Fujioka y Mitchell salieron a buscar más capital. Pero con la disminución de los ingresos, Fuhu ya no atraía a los inversores. Esa primavera, los cofundadores obtuvieron el préstamo de $ 10 millones de Tennenbaum Capital Partners, junto con otro préstamo de $ 10 millones de la empresa de factoraje LSQ Funding Group. Ambos estaban asegurados contra los activos de Fuhu, pero Fujioka y Mitchell no se preocuparon por los detalles. Tennenbaum envió una pila de papel con mucha letra pequeña. "Los abogados me dijeron, '¿Quieres leer esto ahora?' y yo estaba como, '¿Estás loco?' ", dice Fujioka. "Fue como tomar una tarjeta de crédito. Firmas este documento enorme, no tienes idea de lo que dice adentro, estás mirando a tus abogados, tus abogados dicen que es arriesgado y caro, y vas, 'OK.'"

Fujioka y Mitchell continuaron produciendo productos y tramando otros más ambiciosos, como wearables para niños y una línea de dispositivos de Internet de las cosas. Nada se apoderó. Ese verano, los cofundadores lograron asegurar una inversión de $ 27 millones de LG, la compañía de tecnología coreana que fabricó los paneles de vidrio para las tabletas de Fuhu. Pero al ritmo actual de combustión de la empresa, el efectivo se habría agotado para fin de año. Los acreedores impagos, incluida una organización sin fines de lucro para el autismo a la que Fuhu había prometido $ 500,000 en 2013, continuaron haciendo fila.

Foxconn se estaba quedando sin paciencia. En el otoño de 2015, ordenó a Fuhu que redujera los gastos operativos. Fuhu contrató a un especialista en reestructuración y despidió al personal de apoyo. Luego vino esa carta del abogado de Foxconn y el viaje abrupto a Hong Kong, que terminó con Foxconn cortando el suministro de Fuhu y confiscando los 522,000 Nabis en su almacén, seguido de la congelación de Tennenbaum de los activos en el almacén de Fuhu y su limpieza de la cuenta bancaria de Fuhu. .

En diciembre de 2015, Fujioka y Mitchell se habían quedado sin opciones. Se acercaron a Mattel, que acordó hacer una oferta de caballo de acecho como parte de la presentación del Capítulo 11 de Fuhu. El 19 de enero, después de una subasta de dos días, Mattel emergió como propietario de la empresa fallida con una oferta final de 21,5 millones de dólares.

Seis meses después, Fujioka y Mitchell se sientan en la sala de conferencias de Fuhu, ahora empleados de Mattel. Sobre la mesa hay una carpeta con una copia de la declaración oficial de Mitchell al tribunal de quiebras. Debe tener cuidado de no desviarse de su declaración oficial escrita. "Nuestros abogados nos leyeron el acto antidisturbios", dice Fujioka más tarde.

Fujioka dice que quiere aclarar dónde se equivocó. Eventualmente él habla con C ª. durante ocho horas durante tres conversaciones. Reconoce su tendencia a causar cuellos de botella por micro y timidez, y a ser demasiado duro como jefe. "Es como el padre y la timidez", dice. "Si vienes de una familia estricta, eres estricto". Más tarde, por teléfono, cuestiona los rumores sobre favoritismos y gastos excesivos. Pero finalmente admite que hubo un problema organizativo que se derivó de él. "Hubo una quiebra del negocio, pero también hubo una quiebra de la cultura corporativa", concede.

Fujioka también culpa a sus empleados, o más bien, se culpa a sí mismo por no contratar a otros. "Había muchos socios que simplemente no podían cumplir con lo que necesitaban", dice. Pero su autocrítica no se extiende mucho más. El mayor fracaso de Fuhu, cree, fue ser víctima de un mal momento. El Nabi 2 llegó en el momento perfecto, dice, pero el Big Tab fue antes de su tiempo, mientras que el Nabi Pass llegó demasiado tarde. Todavía cree que, si no fuera por el barrido de la cuenta bancaria de Fuhu por parte de Tennenbaum, su empresa se habría recuperado. "Creo que el éxito es una combinación de oportunidad, humildad y oportunidad, ¿verdad?" dice riendo.

Quizás. Pero muchos de los pecados que provocaron la desaparición de Fuhu fueron eternos: Fujioka desarrolló productos en abundancia y no logró encontrar nuevos éxitos y, sin embargo, apostó toda su empresa por un producto mal concebido que nunca había probado en el mercado. Mitchell, como director ejecutivo, no intervino. Juntos, los dos dirigían un negocio con márgenes de beneficio reducidos que no podían cubrir los gastos generales y un plan estratégico basado en poco más que conexiones heredadas, conversaciones fluidas y esperanzas perdidas en nuevos productos.

Sentado en la esquina de Fujioka en la sala de conferencias, Mitchell está callado, mirando hacia la mesa, su rostro tan ruborizado que es casi morado. A lo largo de la conversación, interviene con un hecho u observación extraña: las ventajas técnicas del Big Tab Slim, el clima de la OPI de 2014, pero sobre todo se queda callado. En las próximas semanas, los auditores forenses contratados por el comité de acreedores no garantizados estudiarán minuciosamente los libros de Fuhu para averiguar a dónde se fue el dinero. En los próximos meses, los demás acreedores y tímidos, más de 100 de ellos, que reclaman 110 millones de dólares en pasivos y timidez, pueden perseguir personalmente a Fujioka y Mitchell para obtener más dinero. Un proveedor de TI ya ha demandado a Mitchell por fraude y tergiversación intencional y negligente. Fujioka descarta esas preguntas como una caza de brujas. "Total mierda", dice.

La experiencia ha dejado a Fujioka, a diferencia de Mitchell, sintiéndose más astuto, más inteligente y más peligroso. Enmarca la caída de su empresa más como un rito de iniciación personal que como un desastre profesional. Todos sus ídolos, incluidos los Huis, dice, han atravesado una gran bancarrota en sus carreras."Es un hecho de la vida cuando uno entra en el negocio del hardware que va a fallar, y será un fracaso masivo", dice, señalando que los Huis han continuado brindándonos su apoyo. (Ninguno devolvió llamadas en busca de comentarios).

Pero en El Segundo, el círculo de fieles de Fujioka se está reduciendo. Más de 200 empleados se han ido o han sido despedidos de la empresa, incluida la mayoría de los jefes de departamento. Se encoge de hombros ante la idea de que los socios puedan estar justificadamente enojados porque la equidad que les prometieron casi se ha evaporado. Dice que sus mentores le habían advertido que esto también sucedería. "Dijeron que lo más desgarrador era ver a las personas que consideraban familiares alejarse", reflexiona.

De hecho, Fujioka dice que volvería a seguir la misma estrategia, solo que la próxima vez lo haría más rápido. No es del tipo que se conforma con una empresa de hardware básico o un desarrollador de software sencillo, dice. Lo quiere todo. Es su naturaleza. "Si miras la historia de Apple, no comenzó como una empresa de alto margen", señala. "Pasaron 15 años antes de que Apple realmente se acelerara".

Fujioka está convencido de que todavía tiene ese potencial de Jobs al acecho dentro de él. Un ex ejecutivo senior de Fuhu atribuye esa confianza a la capacidad de Fujioka para adaptarse a lo que quiera, llevando a la gente con él. "Él ve algo y luego encarna esa búsqueda", dice. "Puede leer cómo hacer que la gente haga cosas por él. Para mí, no era tanta codicia por el dinero, sino codicia por cambiar el mundo".

Al final de la conversación, las oficinas de Fuhu están en su mayoría vacías. Mitchell, de aspecto mareado, se excusa para reunirse con su esposa e hijos para cenar en Redondo Beach.

Fujioka, quien ha solicitado el divorcio y está saliendo con el gerente senior de marketing de Fuhu, se queda atrás. No tiene planes de volver a casa todavía. Tiene proyectos que debe planificar. Debe hacer llamadas a Asia. Su oficina con paredes de vidrio da a cubículo vacío tras cubículo vacío. Pronto, sentado allí, gritará por el personal y los amigos que quedan. Pero la oficina está tan vacía que está en silencio.


Ahora, el minorista de juguetes con descuento está en su capítulo final. La empresa se declaró en quiebra en septiembre. El miércoles, Toys "R" Us dijo a sus empleados que cerraría o vendería todas sus tiendas en Estados Unidos.

Es un final ignominioso para la empresa que alguna vez fue la potencia de la industria del juguete. En la segunda mitad del siglo XX, justo después del Baby Boom, Toys "R" Us se convirtió en una cadena minorista dominante gracias a sus bajos precios y su habilidad para mantener en stock los juguetes más populares del país.

"Toys 'R' Us, Big Kid on the Block, no dejará de crecer", decía un titular del Wall Street Journal en 1988.

Todo comenzó en 1948, cuando Charles Lazarus, de 25 años, abrió una tienda de muebles para bebés llamada Children's Bargain Town en Washington, D.C. Sabía que los estadounidenses que regresaban de la Segunda Guerra Mundial estaban formando familias y necesitaban un lugar para abastecerse de decoración de guardería.

Pero en poco tiempo, Lázaro descubrió que el dinero real no estaba en las cunas, sino en los juguetes.

Los juguetes se rompen o pasan de moda, lo que significa que los padres deben ir a la tienda con más frecuencia, explica Toys "R" Us en la historia de su empresa en línea.

En 1957, Lazarus abrió su primera tienda con solo juguetes. Se inspiró en un supermercado, con artículos almacenados en los estantes y una amplia variedad de opciones. Lo llamó Toys "R" Us - con una "R" al revés en el logo que se suponía que debía lucir, fue dibujado por un niño.

Los pilares de las icónicas campañas de marketing de Toys "R" Us surgieron durante las dos décadas siguientes. El Dr. G. Raffe, que se había utilizado para publicitar Children's Bargain Town, se convirtió en "Geoffrey".

Un anuncio de Toys "R" Us que se publicó en el Washington Post en 1970, promocionando la sensación de supermercado de las tiendas y presentando a Geoffrey the Giraffe al frente y al centro.

En un anuncio del Washington Post de 1970, un ansioso Geoffrey promocionaba "selecciones de súper jirafas" dentro de "tiendas de súper jirafas". Geoffrey hizo su primera aparición en televisión en 1973. El jingle "No quiero crecer" hizo su debut a principios de la década de 1980.

Mientras tanto, Toys "R" Us estaba en auge.

La compañía se hizo pública en 1978 después de la quiebra de Interstate Stores, una vez matriz. Rápidamente se convirtió en un favorito de Wall Street. En 1980, Los Angeles Times llamó a Toys 'R' Us "una de las acciones más populares de la Bolsa de Valores de Nueva York".

"Lo que somos es un supermercado de juguetes", dijo Lazarus al Washington Post en 1981. "No tenemos un competidor en variedad. No hay ninguno".

La historia del Washington Post comparó favorablemente a Toys "R" Us con otro gigante estadounidense: McDonald's (MCD).

"Al igual que McDonald's, con su servicio reglamentado y hamburguesas y papas fritas estandarizadas, Toys 'R' Us se ha convertido en una institución estadounidense", decía el artículo.

El fundador de Toys "R" Us, Charles Lazarus, en una imagen sin fecha.

Toys 'R' Us también era conocido en el mundo empresarial por su uso sofisticado de las computadoras.

"Una cosa que distingue a la operación de Toys 'R' Us es que el Sr. Lazarus sabe exactamente lo que están comprando sus clientes", decía un artículo del Wall Street Journal de 1985. "Cada producto es rastreado por computadora, y eso ayuda a la cadena a detectar los artículos más vendidos semanas antes que la mayoría de los competidores".

Lazarus también mantuvo sus tiendas abastecidas con una variedad de productos para bebés, como pañales y fórmula, para que los compradores tuvieran una razón para comprar durante todo el año.

Las cosas empezaron a ir mal en la década de 1990. En 1994, Lazarus dimitió como director ejecutivo. Pero el cambio más grande se produjo cuando Walmart (WMT) comenzó a ofrecer precios más bajos en pañales, según el analista de la industria del juguete Jim Silver.

Si bien Toys "R" Us siguió siendo un destino durante las vacaciones, perdió compradores habituales durante el resto del año.

"Eso cambió todo", dijo Silver.

Una familia compra en Toys "R" Us en 1997.

En 2001, Toys "R" Us abrió una tienda insignia en Times Square, con una noria de 60 pies y una casa de muñecas Barbie de tamaño natural, para estimular el entusiasmo. Pero los costos fueron "astronómicos", dijo Silver.

En terreno inestable, Toys "R" Us fue privatizada por un grupo de firmas de capital privado en 2005. Bain Capital, Kohlberg Kravis Roberts & amp Co. y Vornado Realty Trust compraron la compañía por $ 6.6 mil millones.

Cargada de deudas, la tienda no pudo invertir suficiente dinero en los cambios necesarios e innovadores. Para cuando Amazon (AMZN) gobernó el ecosistema de compras en línea, Toys "R" Us estaba a años luz de retraso, a pesar de una asociación inicial con Amazon en 2000. El acuerdo para vender juguetes en línea de manera conjunta finalmente se estropeó y terminó después de una pelea judicial.

"Walmart tuvo una mejor experiencia en línea. Target tuvo una mejor experiencia en línea", dijo Silver. "Perdieron en línea y no se adaptaron".

En 2015, Toys "R" Us cerró su mega tienda en Times Square. Fue el principio del fin.

Una triste temporada navideña de 2017 fue la sentencia de muerte. Toys "R" Us se quedará sin efectivo en los Estados Unidos en mayo de 2018, según una reciente declaración de quiebra.

"Todo está a la venta", dijo el director ejecutivo de Toys "R" Us, David Brandon, a los empleados en una conferencia telefónica a principios de esta semana.


Dentro del auge y caída de Toys 'R' Us - HISTORIA

16 formas de crear tu propia felicidad en el trabajo

Dirigir una empresa de éxito no es tarea fácil. No puede simplemente sentarse y esperar a que las cosas se desarrollen de la manera deseada.

Cada empleado, desde la cima hasta la base de la jerarquía, debe poner su debido esfuerzo si el triunfo sigue. Lamentablemente, no todos pueden enorgullecerse de ese juego hoy.

El fracaso es común entre las empresas jóvenes o las nuevas empresas. Sin embargo, cuando una empresa con un legado de 70 años como Toys “R” Us se declara en quiebra y luego se disuelve, surgen preguntas.

¿Qué lo llevó a eso? Podría haberse evitado? Más importante aún, ¿qué podemos aprender el resto de nosotros de tales eventos?

¿Extrañas tu infancia en una juguetería física?

El ascenso y la caída de un imperio de juguetes.

Para evaluar lo que sucedió con Toys "R" Us, es necesario presentar una breve cronología de la historia de la empresa.

Se creó hace 70 años cuando Charles P. Lazarus abrió una tienda de muebles para bebés en Washington DC llamada Children’s Bargain Town. Nueve años después, en 1957, se abrió la primera tienda oficial de Toys “R” Us.

Su sitio web oficial fue lanzado en 1998. En ese momento, las sub-marcas Kids “R” Us y Babies “R” Us estaban en funcionamiento. Mientras que el primero se disolvió en 2003, el segundo sobrevivió.

A 2017, contaba con 200 tiendas funcionales. La empresa pasó a cotizar en bolsa en 2005 cuando fue comprada por tres firmas de capital.

Avance rápido hasta 2015, la emblemática tienda insignia de Times Square, Nueva York, cerró. La tienda se conocía anteriormente como FAO Schwarz, y es la ubicación real de la caja de juguetes ficticia de Duncan, un punto central de la trama de la película de 1992. Solo en casa 2: Perdido en Nueva York. Toys “R” Us lo había comprado en 2007. Cuando cerró, llevaba 153 años funcionando.

A medida que avanzaba 2017, la compañía se había acogido a la protección por quiebra. No había acumulado una ganancia anual desde 2013. El 15 de marzo de 2018, Toys “R” Us liquidó oficialmente su negocio en los Estados Unidos (EE. UU.).

Según su sitio web, su unidad canadiense está a la venta, junto con sus operaciones en Asia y Europa Central, incluidas Alemania, Austria y Suiza.

¿Fue una desaparición prematura?

Uno no puede evitar preguntarse qué provocó exactamente este desafortunado destino en la franquicia.

Mientras que algunos culparon al liderazgo de la marca, otros criticaron sus malas decisiones de gestión financiera o su incapacidad para adaptarse a la era digital. En realidad, la causa del asunto es una tormenta perfecta de todos los aspectos antes mencionados, y algo más.

De acuerdo con la New York Times, la desaparición del titán se debió a su incapacidad para vencer la bancarrota. Aceptar una advertencia en forma de compra es una solución peligrosa, ya que más empresas se desintegran después de tomar este camino. En esta era dominada por Amazon, la equidad simplemente ya no es una solución viable.

La industria de los juguetes y los juegos (o cualquier otro negocio para el caso) ya no es lo que era. La era digital está sobre nosotros y esto significa que las necesidades y los comportamientos de los consumidores han cambiado enormemente.

Para tener éxito, una empresa debe mantenerse al día con ese entorno empresarial impredecible, ya que el comercio minorista tradicional simplemente ya no funcionará. Sorprendentemente (o no), muchos gigantes minoristas que alguna vez fueron prominentes están experimentando el apocalipsis minorista en los EE. UU.

Y cuando se especialicen únicamente en este campo, sin una estrategia comercial sólida para seguir reinventándose o diversificando su negocio, los resultados serán más que reveladores.

Además, dado que la deuda era demasiado para soportar en septiembre de 2017, Toys “R” Us se habría beneficiado enormemente del apoyo de sus proveedores y prestamistas.

En este caso, en lugar de ofrecer mejores resultados, se pusieron nerviosos y trataron de retroceder por miedo. Esto debilitó a la empresa a largo plazo.

El efecto bola de nieve

No hace falta decir que la liquidación tuvo un efecto dominó masivo en el mercado laboral. No solo puso fin a una cadena que generaciones de padres e hijos recordaban con cariño, sino que también afectó a más de 30.000 puestos de trabajo. Las víctimas obvias fueron los fabricantes de juguetes, pero el daño no termina ahí.

La compañía tenía más de 740 ubicaciones en Estados Unidos, lo que significa que muchos propietarios se quedarán luchando por encontrar alternativas. La desaparición de una franquicia tan extensa e histórica no afecta solo a su campo principal. Sus consecuencias están siempre presentes y permanecerán así durante algún tiempo.

Conclusiones clave

¿Qué podemos aprender todos de esto? La lección más importante es que es importante mantenerse al día.

En lugar de permanecer en el status quo frente a la innovación y la transformación digital, es esencial abrazar el futuro para seguir siendo relevante. Desafortunadamente, la empresa carecía de fondos para tomar esta ruta cuando se les presentó la oportunidad.

Desde el punto de vista de un análisis financiero en profundidad, el desastre era inminente desde que Toys “R” Us fue privatizada en 2005 con dinero prestado.

En lugar de depender de un trato comercial cargado de cargas tras otro, las marcas deberían comenzar a tomar decisiones mejores y más sabias, en lugar de subirse al carro y esperar lo mejor.

Lamentablemente, el endeudamiento irresponsable se está convirtiendo en un gran desafío en los negocios hoy en día. Y cuando se combina con un futuro vulnerable, incierto, complejo y ambiguo (o VUCA) provocado por la ventaja tecnológica que da forma a la mente de las masas, es inevitable que se produzcan consecuencias catastróficas.

En cierto modo, Toys “R” Us selló su propio destino.

Conclusión

La caída de Toys "R" Us fue una larga en gestación. A partir de un estudio de caso de negocios minucioso, podemos aprender a adaptarnos mejor a los tiempos para ayudarnos a tomar ciertas decisiones radicales y planificar mejor para permanecer en el juego.

Esto debería ser posible siempre que se mantenga un liderazgo fuerte. Por otra parte, ¿quién puede saber lo que traerá el mañana?


La cadena esperaba hacerse con el control de su deuda y seguir operando sus 1.600 tiendas en todo el mundo con normalidad, según el Washington Post.

Según Business Insider, la decisión amenazó los puestos de trabajo de las 33.000 personas empleadas por Toys R Us en ese momento.

Ese mismo año, la compañía se despidió emocionalmente mientras se preparaba para cerrar permanentemente sus sitios web de Toys R Us y Babies R Us.

& # 8220 Le animamos a que pase por su tienda local y aproveche al máximo los grandes descuentos y ofertas disponibles & # 8221, se lee el mensaje. & # 8220 Gracias por su negocio y apoyo a lo largo de los años. & # 8221

Más tarde se anunció que los titulares de tarjetas de regalo podrían usar los fondos restantes en las tiendas Bed Bath & amp Beyond, según Business Insider..


Contenido

Orígenes Editar

En abril de 1948, Charles P. Lazarus fundó un minorista de muebles para bebés, Children's Bargaintown en Washington, D.C., durante el baby boom de la posguerra. [7] Fue adquirido en 1966 por Interstate Department Stores, Inc. [8]

El enfoque de la tienda cambió en junio de 1957, y Lazarus abrió el primer Toys "R" Us, dedicado exclusivamente a juguetes en lugar de muebles, en Rockville, Maryland. [9] Lazarus también diseñó y estilizó el logotipo de Toys "R" Us, que presentaba una "R" al revés para dar la impresión de que lo había escrito un niño. [7]

Siglo XXI Editar

La junta directiva instaló a John Eyler como director ejecutivo (antes de FAO Schwarz) en mayo de 2000. [10] Eyler lanzó un plan para remodelar y relanzar la cadena. [11] Al culpar a las presiones del mercado (principalmente la competencia de Walmart y Target), Toys "R" Us consideró dividir sus negocios de juguetes y bebés. [12] El 17 de marzo de 2005, un consorcio de Bain Capital Partners LLC, Kohlberg Kravis Roberts (KKR) y Vornado Realty Trust anunció una compra apalancada de la empresa por valor de 6.600 millones de dólares. [13] Las acciones públicas cerraron por última vez el 21 de julio de 2005 a $ 26,75, un aumento del 63% desde que se anunció por primera vez que la empresa estaba a la venta. Toys "R" Us se convirtió en una entidad de propiedad privada después de la compra. [14] La empresa todavía se presenta ante la Comisión de Bolsa y Valores, como lo exigen sus acuerdos de deuda. [15]

En diciembre de 2013, ocho días antes de Navidad, Toys "R" Us anunció que sus tiendas en los Estados Unidos permanecerían abiertas durante 87 horas seguidas. [16] La tienda insignia del minorista en Times Square estuvo abierta las 24 horas del día del 1 al 24 de diciembre para atender a los turistas. [17] El anuncio se produjo después de que la nieve y la lluvia causaran una disminución interanual de casi un 9 por ciento en el tráfico peatonal de las tiendas de EE. UU. [18] [19] Esta medida también empujó al minorista a contratar a 45.000 trabajadores de temporada adicionales para atender la demanda del horario extendido de la tienda. [20] [21] Dado que el negocio de los juguetes es increíblemente estacional, más del 40% de las ventas de la empresa se realizan durante el cuarto trimestre del año. [22]

En 2014, Toys "R" Us anunció su estrategia "TRU Transformation", que se concentró en los esfuerzos para solucionar los problemas fundamentales que afectan el crecimiento futuro, incluido hacer que las tiendas estén menos abarrotadas, mejorar la experiencia del cliente, estrategias de precios y promociones más claras, y una integración más estrecha de su negocios minoristas y en línea. [23] [24] [25] En 2015, la compañía lanzó la primera de una nueva tienda conceptual llamada "Toy Lab" en Freehold, Nueva Jersey. [26] El nuevo diseño proporcionó más espacio para exhibiciones interactivas y áreas para jugar con juguetes nuevos antes de comprarlos. Desde entonces, este concepto se ha expandido a tiendas en California, Delaware, Florida, Nueva York y Pensilvania. [27]

Bancarrota Editar

Estados Unidos y Canadá Editar

El 18 de septiembre de 2017, Toys "R" Us, Inc. se declaró en bancarrota del Capítulo 11, afirmando que la medida le daría flexibilidad para lidiar con $ 5 mil millones en deuda a largo plazo, pedir prestado $ 2 mil millones para poder pagar a los proveedores por las próximas vacaciones. temporada e invertir en mejorar las operaciones actuales. [28] [2] [29] La compañía no ha tenido ganancias anuales desde 2013. Informó una pérdida neta de 164 millones de dólares en el trimestre que finalizó el 29 de abril de 2017. Perdió 126 millones de dólares en el mismo período en el período anterior. año. [30] Había estado pagando US $ 400 millones por año para atender su deuda, lo que le impedía invertir en mejoras a las experiencias en las tiendas para competir con Amazon y Walmart. Aunque el "apocalipsis minorista" fue un factor, algunos analistas citaron que el rápido aumento de la deuda se produjo bajo su propiedad de capital privado. [31] [32] [33]

Inicialmente se afirmó que solo se verían afectadas las operaciones de Estados Unidos y Canadá, [30] y que sus tiendas físicas y sitios de venta en línea seguirían funcionando. [34] En enero de 2018, la empresa anunció que liquidaría y cerraría 182 de sus tiendas en los EE. UU. Como parte de su reestructuración, así como que convertiría hasta 12 tiendas en Toys "R" Us and Babies "de marca compartida. Tiendas R "Us. [35]

El 28 de febrero de 2018, se informó que la compañía estaba explorando retener sus operaciones canadienses más sólidas y la venta de algunas de sus tiendas corporativas a franquicias (dejando aproximadamente 200 en una cadena reducida). [36] Toys "R" Us Inc. anunció más tarde que todas las ubicaciones de EE. UU. Estarían cerradas. [37] [38]

El 15 de marzo de 2018, Toys "R" Us recibió la aprobación del tribunal de quiebras para liquidar sus tiendas. [39] [40] Hubo compradores interesados ​​en adquirir grupos de tiendas para usar como salas de exhibición, así como otros interesados ​​en adquirir la marca de la cadena y la propiedad intelectual asociada. [41] La empresa indicó en las presentaciones que las operaciones canadienses eran rentables y deseaba preservar las operaciones de la cadena de 82 tiendas mediante una venta. [42] MGA Entertainment había hecho una oferta para adquirir las operaciones canadienses. [43] El CEO de MGA Entertainment, Isaac Larian, intentó recaudar $ 200 millones a través de inversiones y crowdfunding público para comprar al menos 400 de las ubicaciones de EE. UU. [44] [45]

Las ventas de liquidación comenzaron el 23 de marzo de 2018. [46] La tienda en línea de la cadena cerró el 29 de marzo, lo que redirigió a los visitantes a información sobre la liquidación y los cierres. [47] [48] El 24 de abril de 2018, se anunció que la división canadiense se vendería a Fairfax Financial por aproximadamente $ 234 millones y continuaría operando las ubicaciones bajo el nombre de Toys "R" Us. [49] Fairfax declaró que estaba potencialmente interesado en comprar ubicaciones en EE. UU. Como una extensión de estas operaciones canadienses. [50]

El 29 de junio de 2018, Toys "R" Us cerró todas sus ubicaciones restantes en EE. UU., Después de 70 años de operaciones. [51] [52] [53] A principios de julio de 2018, se informó que benefactores desconocidos habían comprado todas las existencias restantes de dos ubicaciones en Carolina del Norte para que pudieran ser donadas a organizaciones benéficas. [54]

En noviembre de 2018, Fortuna señaló que la ausencia del minorista durante la temporada navideña de 2018 representó una parte de las ventas de juguetes de US $ 4 mil millones de la que otros minoristas podrían beneficiarse. [55] El minorista de artículos para fiestas Party City capitalizó los cierres mediante el establecimiento de tiendas temporales temporales bajo la marca Toy City, algunas de las cuales llenaron las vacantes dejadas por las ubicaciones de Toys "R" Us. [56]

Europa Editar

El 4 de diciembre de 2017, la empresa informó que estaría liquidando y cerrando al menos 26 tiendas en el Reino Unido como parte de una reestructuración concursal conocida como acuerdo voluntario de la empresa. [57] Después de acumular £ 15 millones en impuestos no pagados, Toys "R" Us Limited entró en la administración el 28 de febrero de 2018. El 2 de marzo de 2018, se anunció que todas las tiendas del Reino Unido comenzarían una venta de liquidación, [58] y en El 14 de marzo de 2018, se anunció que se esperaba que todas las tiendas del Reino Unido cerraran en seis semanas. [59] El 24 de abril de 2018, Toys "R" Us dejó de comerciar en el Reino Unido después de 34 años de servicio. [60]

El 21 de abril de 2018, se anunció que el rival británico e irlandés Smyths compraría las tiendas Toys "R" Us en Alemania, Austria y Suiza, así como la oficina central de Toys "R" Us Europe en Colonia. Smyths dijo que se cambiará el nombre de todos los puntos de venta adquiridos. [61] El 13 de abril, Isaac Larian hizo una oferta para comprar 356 tiendas Toys "R" Us por $ 890 millones, pero fue rechazada el 17 de abril y fue descartada por completo el 23 de abril. [62] [45] El 19 de julio , 2019, se anunció que PicWicToys reemplazará a las antiguas tiendas de Toys "R" Us en Francia. [63]

Australia Editar

El ala australiana de Toys "R" Us entró en administración voluntaria el 22 de mayo. [64] El 20 de junio, se anunció que todas sus tiendas australianas también cerrarán. [65] [66] El cierre de todas las tiendas se concluyó el 5 de agosto de 2018. [67] Aunque desde entonces ha regresado como una entidad solo en línea. [ cita necesaria ]

Asia Editar

Si bien los representantes de la rama asiática de Toys "R" Us han citado sistemáticamente que operan como una entidad jurídica separada de la empresa matriz y no se ven afectados por los acontecimientos de la empresa matriz, [68] [69] Toys "R" Us se había comprometido en conversaciones desde febrero de 2018 para transferir la participación mayoritaria de Toys "R" Us Asia a un postor por una propuesta de mil millones de dólares, mientras que los puntos de venta en Asia continúan operando sin verse afectados. [70] [71] La oferta planificada se revisó a la baja a 760 millones de dólares en agosto y se programó para septiembre, mientras que Toys "R" Us solicitó una orden judicial de los Estados Unidos para despojar a Fung Retailing, un socio con sede en Hong Kong que administra la mayoría de Toys. "R" Us Asian operaciones, de su derecho de opción de compra preferencial y obliga a Fung Retailing a liberar su participación en la unidad. [72] [73] Esto sigue a las acusaciones de Toys "R" Us 'de Fung Retailing de retrasar la venta mediante procedimientos judiciales presentados a través del sistema judicial de Hong Kong para desanimar a los postores rivales y adquirir acciones de Toys "R" Us' a un precio más bajo [ 74], el tribunal de quiebras del Distrito Este de Virginia posteriormente emitiría una orden para que Fung Retailing retirara su orden judicial por la demora en un informe del 28 de septiembre de 2018. [74]

El 16 de noviembre de 2018, Toys "R" Us Asia anunció que la empresa matriz vendió formalmente la unidad asiática a Fung Retailing y a varios prestamistas de Toys "R" Us a una valoración de 900 millones de dólares (posteriormente revisada a 760 millones de dólares [75 ]), con Fung Retailing recibiendo un aumento en las acciones de la unidad para convertirse en el accionista principal de Toys "R" Us Asia y la unidad asegurando los derechos de licencia para retener la marca de fábrica de Toys "R" Us. [76] [70]

Reestructuración y Tru Kids, Inc. Editar

El 1 de octubre de 2018, la compañía emitió una presentación ante un tribunal de quiebras que declaraba que ya no subastaría su propiedad intelectual, ya que su prestamista controlador planeaba "[revivir] el negocio detrás de Toys 'R' Us y Babies 'R' Marcas estadounidenses "con un enfoque en mantener los acuerdos de licencia existentes y establecer nuevas oportunidades de venta minorista. La empresa evaluó que vender su marca en una subasta "no era razonablemente probable que produjera una alternativa superior". [77] [78]

En la Vista previa de juguetes de otoño de la Asociación de la industria del juguete, la compañía reveló planes para una empresa preliminar que se conocerá como Caja de juguetes de Geoffrey, un concepto de tienda mayorista dentro de una tienda que la compañía planeaba implementar a tiempo para la temporada de compras navideñas. La compañía planeaba revivir las marcas Toys "R" Us y Babies "R" Us en el futuro. [79] En noviembre de 2018, se anunció que la cadena de mercado de comestibles Kroger agregaría exhibidores de juguetes bajo la marca Geoffrey's Toy Box en algunas de sus ubicaciones, para vender selecciones de productos de marca privada de Toys "R" Us. La marca opera bajo Geoffrey LLC, un holding de propiedad intelectual dentro de Toys "R" Us. [80] [81] [82]

El 20 de enero de 2019, la empresa salió de la quiebra como Tru Kids. [5]

A partir del 21 de junio de 2019, la compañía planea abrir nuevas tiendas en los EE. UU. Programadas para ser de 10,000 pies cuadrados, aproximadamente un tercio del tamaño de la marca de caja grande que cerró en 2018. [83]

El 8 de octubre de 2019, Tru Kids anunció una asociación con su rival Target que relanza ToysRUs.com antes de la temporada navideña de 2019 y redirige a sus compradores a Target.com una vez que seleccionan el botón "Comprar". [84]

El 27 de noviembre de 2019, Toys "R" Us abrió una tienda minorista en Westfield Garden State Plaza en Paramus, Nueva Jersey. [85] El 7 de diciembre de 2019, se abrió una segunda ubicación en The Galleria en Houston, Texas. [86]

En 2020, Toys "R" Us terminó su trato con Target, en cambio, Toysrus.com volvió a tener sus ventas a través de Amazon.com, siendo esta la primera vez desde 2006 que Toys "R" Us se asoció con Amazon.

En 2021, como resultado de las pérdidas financieras causadas por la pandemia de COVID-19, las únicas dos tiendas estadounidenses volvieron a cerrar. La ubicación de Houston cerró el 15 de enero de 2021 y la ubicación de Paramus cerró el 26 de enero de 2021. La compañía declaró que tomaron una decisión estratégica para cambiar su estrategia de tienda, para que puedan buscar nuevas tiendas y plataformas que ofrezcan un mejor tráfico y que continúan invirtiendo en canales donde los clientes querrán continuar experimentando su marca. [6] [87] [88]

El 15 de marzo de 2021, se anunció que la empresa de gestión de marca WHP Global adquirió una participación mayoritaria en Tru Kids, que es la empresa matriz de las marcas Toys R Us, Babies R Us y Geoffrey the Giraffe. En el futuro, WHP administrará el negocio de Tru Kids y ayudará a guiar su expansión. En Norteamérica, WHP planea abrir tiendas Toys R Us, nuevamente, idealmente antes de la temporada navideña y podría venir en varios formatos para incluir buques insignia, ventanas emergentes, ubicaciones en aeropuertos o mini tiendas dentro de las tiendas de otros minoristas. WHP no ha establecido una serie de ubicaciones que planea abrir en los Estados Unidos. WHP está respaldado por un compromiso de capital de $ 350 millones de fondos administrados por Oaktree Capital Management. Los términos financieros del acuerdo no se han revelado. [89] [90]

En julio de 2001, Toys "R" Us abrió una tienda insignia internacional en Times Square de Nueva York a un costo de 35 millones de dólares. [91] La tienda de 110.000 pies cuadrados incluía varias zonas temáticas como Barbie (con una casa de ensueño de tamaño natural), Jurassic Park (con un T-Rex animatrónico), Lego, Wonka y la noria interior de la firma. La tienda atrajo a miles de turistas durante más de una década antes de que la compañía decidiera cancelar el contrato de arrendamiento del espacio en diciembre de 2015. En agosto de 2017, Toys "R" Us anunció una tienda temporal de 35,000 pies cuadrados cerca de la original que estaría abierta. alrededor de la temporada navideña. [92]

La tienda insignia también sirvió como un destino de juegos, asociándose con Microsoft para ser la primera ubicación del mundo en lanzar la consola Xbox original el 15 de noviembre de 2001. [93] En 2006, la tienda agregó un Dance Dance Revolution SuperNova máquina recreativa en su departamento de electrónica. Más tarde, la tienda agregó una sala de juegos completa, conocida como "R" Cade.

Toys "R" Us frente de la tienda de Times Square (2012)

Desde 2004, Toys "R" Us se ha asociado con la fundación Toys for Tots para servir como un sitio de donaciones para cualquiera que done juguetes sin envolver o regalos monetarios. [94] [95] Desde el inicio de la asociación, Toys for Tots ha informado que las campañas de Toys "R" Us han recaudado más de $ 55 millones y donado más de 4 millones de juguetes. [96]

La compañía también se asoció con K.I.D.S./Fashion Delivers, una organización sin fines de lucro que conecta a minoristas, fabricantes, fundaciones e individuos con agencias locales sin fines de lucro. [97] [98]

Toys "R" Us Children's Fund, una organización benéfica pública afiliada a la empresa, se asoció con organizaciones sin fines de lucro para proporcionar productos y obsequios monetarios a los niños necesitados. Toys "R" Us Children's Fund ha contribuido con más de $ 7.6 millones a las iniciativas de Save the Children a raíz de desastres naturales como el huracán Sandy, y en 2016, la organización benéfica otorgó una subvención de $ 1 millón a Give Kids the World Village. [99] [100]

En 2017, la compañía lanzó una campaña filantrópica de corta duración con el St. Jude Children's Research Hospital. [101]

El 11 de abril de 2011, Toys "R" Us anunció que planeaba cubrir el 70 por ciento del techo de su centro de distribución en Flanders, Nueva Jersey con una instalación solar. La compañía afirmó que este proyecto solar de 5,38 megavatios sería la instalación solar en azotea más grande de América del Norte. [102]

Toys "R" Us supuestamente ha implementado altos estándares de seguridad, y en 2007 se comprometió a adoptar un enfoque agresivo para responsabilizar a los proveedores de cumplir con esos estándares. [103] El ex presidente y director ejecutivo Gerald L. Storch, al testificar ante el Subcomité de Asignaciones de Servicios Financieros y Gobierno General del Senado sobre seguridad de los juguetes en septiembre de 2007, dijo que apoyaba la nueva legislación que fortalecía los estándares de seguridad de los juguetes y describió las nuevas iniciativas que el minorista había establecido. para garantizar que sus clientes reciban información oportuna sobre retiros (incluido un nuevo sitio web). [104] [105]

En 2008, la empresa introdujo normas de seguridad de productos más estrictas que superan los requisitos federales. Entre los nuevos estándares estaba el requisito de que los materiales dentro de los juguetes cumplan con un estándar de 250 partes por millón de plomo para todos los productos fabricados exclusivamente para el minorista (en comparación con el estándar federal de 600 ppm). Toys "R" Us también anunció el requisito. que los productos para bebés se produzcan sin la adición de ftalatos, lo que ha suscitado preocupaciones sobre la seguridad infantil. [106] Desde entonces, la empresa ha ajustado sus requisitos para cumplir con las nuevas normas federales promulgadas con la Ley de mejora de la seguridad de los productos de consumo de 2008.

Además de su expansión en los Estados Unidos, Toys "R" Us lanzó una presencia mundial en septiembre de 1984 cuando la compañía abrió su primera tienda internacional de propiedad total en Canadá y operación con licencia en Singapur. Toys "R" Us entró en el mercado del Reino Unido en 1985. [107] Durante su entrada más reciente en un nuevo mercado en noviembre de 2011, cuando abrió su primera tienda autorizada en Polonia (Blue City), Toys "R" Us, International operó más de 600 tiendas internacionales y más de 140 tiendas con licencia en 35 países y jurisdicciones fuera de los Estados Unidos. [108] En su apogeo, Toys "R" Us, International tenía presencia en 40 países.

Muchas de estas tiendas eran propiedad de corporaciones, pero las tiendas en algunos países eran de propiedad independiente y operaban con Toys "R" Us otorgando la licencia de su nombre a una compañía local.

África y Oriente Medio Editar

Desde 1995, el Grupo Al-Futtaim ha operado tiendas en Bahrein, Egipto, Kuwait, Omán, Qatar y los Emiratos Árabes Unidos. [109] Las tiendas en Israel son gestionadas por el grupo minorista Fishman, [110] mientras que las tiendas en Arabia Saudita son propiedad de Tasweeq Company. [111] Las tiendas de Sudáfrica, Namibia y Zambia también son de propiedad y gestión independientes. [112]

Asia Editar

Toys "R" Us tiene una amplia presencia en los territorios del este de Asia y el sudeste asiático bajo el paraguas de Toys "R" Us Asia, una fusión flexible de empresas conjuntas con empresas locales. Las tiendas de Toys "R" Us operan en Brunei, China (continente, Hong Kong y Macao), India, Japón, Corea del Sur, Malasia, Filipinas, Singapur, Taiwán y Tailandia. [113]

La unidad asiática se estableció originalmente en 1985 como una asociación entre Toys "R" Us y Fung Retailing, la subsidiaria minorista de Fung Group (un conglomerado con sede en Hong Kong que también es propietario de Li & amp Fung, un importante distribuidor minorista), con el empresa matriz que posee una participación mayoritaria del 85%, mientras que Fung Retailing posee el resto de las acciones. [113] [68] Tras la venta de Toy "R" Us de la unidad asiática en noviembre de 2018, Fung Retailing se convierte en el accionista principal de la unidad, con una participación aumentada del 21%, mientras que el 79% restante de Toy "R" Us es distribuidos entre un consorcio de prestamistas de Toys "R" Us '. [76] [70]

En 1991, Toys "R" Us abrió sus primeras tiendas en Japón como empresa conjunta con McDonald's Holdings Company (Japón), Ltd. [jp]. [114] Se suponía que la empresa conjunta duraría hasta 2018, pero Toys "R" Us se retiró en 2006 después de demandar por incumplimiento de contrato, McDonald's Holdings recibió un acuerdo de ¥ 1,38 mil millones ($ 13,35 millones) en 2008. [115] [116 ] Después de que terminó su empresa conjunta, Toys "R" Us aumentó su propiedad de aproximadamente el 48 por ciento a aproximadamente el 61 por ciento, [116] y la integró en su operación asiática general en 2017. [113]

Las ubicaciones en Corea del Sur e India se establecen a través de empresas conjuntas formadas junto con Lotte Mart en 2007 y Lulu Hypermarket en 2017, respectivamente.

Animadas por la creciente demanda de juguetes en la región de Asia Pacífico, las ramas asiática y japonesa de Toys "R" Us se encuentran entre las subsidiarias de Toys "R" Us que han seguido siendo rentables en las décadas de 2000 y 2010, registrando un crecimiento de ingresos de "dos dígitos" a través de de mediados a finales de la década de 2010. [70] En 2015, Toys "R" Us Asia registró un volumen de negocios total de 1.850 millones de dólares EE.UU. [113] para el año que finalizó en enero de 2017, las ventas netas de China y el sudeste asiático totalizaron aproximadamente 375 millones de dólares EE.UU., mientras que la rama japonesa tendría ventas netas. de 1.300 millones de dólares de Toys "R" Us, a pesar de la reciente disminución de las ganancias anuales, y de 20,3 millones de dólares de Babies "R" Us. [71] [76] Debido a su estatus legal separado de su empresa matriz, las unidades asiáticas de Toys "R" Us no se han visto afectadas predominantemente por problemas en la empresa matriz. [68]

Europa Editar

Las ubicaciones en Polonia (16 ubicaciones), Portugal y España son de propiedad corporativa. En su apogeo, Toys "R" Us tenía 105 tiendas en el Reino Unido, las 100 restantes estaban cerradas el 24 de abril de 2018. [117] [118] [59] [60] En abril de 2018, se anunció que Smyths adquiriría tiendas en Austria, Alemania y Suiza. A julio de 2018 las ventas aún están pendientes. [119] Aún no se han anunciado planes para las tiendas en otros países europeos, pero es probable que se liquiden. [120] Toys "R" Us también operó tiendas en los Países Bajos hasta 2009. [121] Y Toys "R" Us también operó tiendas en Francia hasta 2019. [122]

Las tiendas en Dinamarca, Finlandia, Islandia, Noruega y Suecia son propiedad de Top-Toy. [123] Top Toy se declaró en quiebra el 30 de diciembre de 2018 debido a las malas ventas navideñas. [124]

Canadá Editar

La división canadiense de Toys "R" Us comenzó a operar en 1983 y tiene su sede en Concord, Ontario. A partir de su venta a Fairfax Financial el 1 de junio de 2018, la cadena comprende 82 tiendas que continúan operando bajo el nombre de Toys "R" Us después de la venta. [125]

Oceanía Editar

Toys "R" Us cerró sus 44 tiendas en Australia el 5 de agosto de 2018. Sin embargo, el 5 de junio de 2019, Toys "R" Us regresará a Australia en asociación con Hobby Warehouse. [67] [126]

Hasta su liquidación y cierre en 2018, la empresa poseía 739 tiendas en Estados Unidos, además de más de 750 tiendas internacionales y más de 245 tiendas con licencia en 37 países y jurisdicciones. [127]

Ubicaciones actuales Editar

Continente Países Número de tiendas Empresa matriz
Asia Bahréin 1 [128] Grupo Al-Futtaim
Brunei 1 [129] Toys "R" Us Asia
porcelana 196 [130] Toys "R" Us Asia
India 7 [131] Toys "R" Us Asia e hipermercado Lulu
Israel 18 [132] Grupo minorista Fishman
Japón 47 [133] Toys "R" Us Asia
Kuwait 2 [134] Grupo Al-Futtaim
Malasia 43 [135] Toys "R" Us Asia
Filipinas 42 [136] Toys "R" Us Asia
Omán 1 Grupo Al-Futtaim
Katar 3 [137] Grupo Al-Futtaim
Arabia Saudita 13 [138] MSCPO (Tasweeq)
Singapur 10 [139] Toys "R" Us Asia
Corea del Sur 34 [140] Toys "R" Us Asia y Lotte Mart
Taiwán 22 [141] Toys "R" Us Asia
Tailandia 20 [142] Toys "R" Us Asia
Emiratos Árabes Unidos 11 [143] Grupo Al-Futtaim
África Egipto 3 [144] Grupo Al-Futtaim
Namibia 1 [145] Independiente
Sudáfrica 47 [145] Independiente
Zambia 1 [145] Independiente
Europa Polonia 16 [146] Toys R Us
Portugal 11 [147] Toys R Us
España 46 [148] Toys R Us
Norteamérica Canadá 83 [149] Fairfax Financial

Antiguas ubicaciones Editar

Clave: se han reabierto algunas tiendas o se planea reabrirlas

Imaginarium Editar

Imaginarium era una marca privada de Toys "R" Us para la mayoría de sus juguetes que fue adquirida en 1999. [157] Originalmente después de la adquisición por Toys "R" Us en 1999, también operó tiendas hasta 2004. [11]

Kids "R" Us Editar

Kids "R" Us era un minorista de ropa de descuento para niños. Sus primeras tiendas abrieron en febrero de 1983 en Paramus, Nueva Jersey y Brooklyn, Nueva York. [158] La cadena se dobló en enero de 2004 después de que el minorista sufriera un deterioro de las ventas en la misma tienda y para centrarse más en la marca Toys "R" Us. [159] [11]

Babies "R" Us Editar

La primera tienda Babies "R" Us abrió en abril de 1996 en Westbury, Nueva York. [160] En febrero de 1997, Toys "R" Us adquirió Baby Superstore, Inc., con sede en Duncan, una cadena de 78 tiendas, por 376 millones de dólares. Las ubicaciones se convirtieron en Babies "R" Us. [161] La tienda opera como un minorista de productos para bebés especializados y creció a unas 260 tiendas en los Estados Unidos antes de su cierre a fines de la década de 2010. Las tiendas ofrecen una variedad de productos para recién nacidos, bebés y niños pequeños. La empresa también mantiene un registro y ofrece clases y eventos pre y postnatales. [162]

En 2011, Toys "R" Us comenzó a abrir ubicaciones de marca compartida con los departamentos de Babies "R" Us en 21 ubicaciones nuevas y 23 ubicaciones remodeladas. [163]

FAO Schwarz Modificar

En mayo de 2006, Toys "R" Us, Inc., adquirió el minorista de juguetes FAO Schwarz, incluida la tienda insignia del minorista en la Quinta Avenida de la ciudad de Nueva York, así como su sitio de comercio electrónico, FAO.com. [164] La empresa cerró la tienda insignia de FAO Schwarz en Nueva York el 15 de julio de 2015, citando el aumento de los costos de alquiler, pero continuó vendiendo juguetes de la marca FAO Schwarz en sus tiendas Toys "R" Us y Babies "R" Us hasta 2017. . [165]

Toys "R" Us Express Editar

Para la temporada de compras navideñas de 2009, Toys "R" Us probó un concepto de tienda más pequeña para atraer clientes y se abrieron 90 tiendas "Holiday Express" en los Estados Unidos y Canadá. [166] Las tiendas Holiday Express son más pequeñas que las tiendas normales de Toys "R" Us, a menudo en centros comerciales, y ofrecen una selección de mercancías más limitada que la que estaría disponible en una tienda independiente de Toys "R" Us. La mayoría (si no todas) de estas 90 tiendas se abrieron en centros comerciales y espacios comerciales que habían sido desocupados por las cadenas de tiendas que cerraron sus puertas durante la recesión (incluida KB Toys, varias de las cuales fueron adquiridas por Toys "R" Us) . [166] El plan de Toys "R" Us era mantener abiertas las tiendas Holiday Express hasta principios de enero de 2010 y cerrarlas poco después, pero el éxito de tantas llevó a la empresa a reconsiderar y varias se mantuvieron abiertas. [167] Estas tiendas se conocen como "Toys" R "Us Express". A partir de mayo de 2010, Toys "R" Us abrió un total de 600 tiendas Express. Cuatro más se convirtieron en tiendas outlet de Toys "R" Us. [168] Al igual que con las tiendas básicas de Toys "R" Us más grandes, estas ubicaciones también cerraron junto con las tiendas outlet en los Estados Unidos durante el verano de 2018.

Operaciones web Editar

Toys "R" Us comenzó a vender juguetes en línea con el lanzamiento de Toysrus.com en 1998. [169] Tras un desastroso período comercial de Navidad de 1999 durante el cual la empresa no entregó los regalos a tiempo, [170] Toys "R" Us entró en un contrato de diez años con el minorista en línea Amazon en 2000 para ser el proveedor exclusivo de juguetes en el sitio web. [171] Amazon finalmente incumplió los términos del contrato al permitir que terceros minoristas utilizaran su mercado para vender juguetes, citando la incapacidad de Toys "R" Us de llevar una gama suficientemente amplia de productos, incluidas las líneas más populares. [172] En 2006, Toys "R" Us demandó con éxito a Amazon. La compañía recibió $ 51 millones en daños en 2009, poco más de la mitad de los $ 93 millones inicialmente reclamados. [173]

Se ubicó en el n. ° 29 en la Guía de los 500 principales minoristas de Internet para 2012. [174] Toysrus.com fue uno de los sitios más visitados en la categoría de venta al por menor de juguetes especiales y productos para bebés con una variedad de juguetes. [175] Además, Babiesrus.com ofrecía una amplia selección de productos y suministros para bebés y acceso al registro de bebés de la empresa.

Buscando expandir su portafolio web, en febrero de 2009, la compañía adquirió el vendedor de juguetes en línea eToys.com de Parent Co., que se declaró en quiebra en diciembre de 2008. Los términos financieros no fueron revelados. [169] Casi al mismo tiempo, se informó que Toys "R" Us, Inc. compró Toys.com por un estimado de $ 5,1 millones. Hoy en día, la compañía opera Toys.com para enumerar ofertas exclusivas y no anunciadas disponibles en su cartera de sitios de comercio electrónico. [176]

En 2010, Toys "R" Us, Inc. informó que sus ventas por Internet crecieron un 29,9% año tras año a $ 782 millones de $ 602 millones, y en abril de 2011, la compañía anunció planes para abrir un centro de cumplimiento de comercio electrónico dedicado en McCarran, Nevada. [177] Posteriormente, la empresa informó ventas en línea de 1.000 millones de dólares para 2011 y 1.100 millones de dólares para 2012. [178]

El sitio web se cerró con un breve mensaje de despedida cuando comenzó la liquidación de Estados Unidos en marzo de 2018. Las tiendas internacionales sobrevivientes continúan vendiendo mercadería en línea. [ cita necesaria ]

En 2019, Toysrus.com regresó a través de Target.com. Los compradores pueden buscar en el sitio web de Toys "R" Us "para encontrar el juguete que desean y, luego, ser redirigidos a Target.com cuando hacen clic en el botón" Comprar ". [179] Al año siguiente, Toysrus.com volvió a tener sus ventas a través de Amazon.com, [179] [180] siendo esta la primera vez desde 2006 que Toys "R" Us se asoció con Amazon. [ cita necesaria ]

Anteriormente conocido como "Dr. G. Raffe" en los anuncios impresos de la década de 1950 para Children's Bargaintown, Geoffrey the Giraffe evolucionó en nombre y apariencia durante la siguiente década para convertirse en la mascota oficial del renombrado Toys "R" Us. [181] Sirviendo como un "animal portavoz" de la marca, el diseño de Geoffrey pasó por varias fases durante los siguientes 50 años antes de que se finalizara la iteración actual con manchas de estrellas en noviembre de 2007. [182]

En 2017, la compañía patrocinó la transmisión de cámara en vivo de April the Giraffe, que ayudó a apoyar la conservación y la concienciación de las jirafas. La cámara patrocinada de April, la jirafa embarazada, se volvió viral con millones de visitas en YouTube y en las plataformas de redes sociales. [183]


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Historia de Toys "R" Us, Inc.

Toys "R" Us, Inc. es uno de los minoristas líderes en el mundo de juguetes, ropa para niños y productos para bebés. Aunque Toys "R" Us se mantuvo como la única cadena de tiendas de juguetes a nivel nacional en los Estados Unidos a principios de la década de 2000, ya no era el principal vendedor de juguetes del país, habiendo perdido esa posición ante el gigante minorista Wal-Mart Stores, Inc. en 1999. . De las más de 1,000 ubicaciones de la compañía en los EE. UU., 681 eran tiendas de juguetes generales bajo el nombre insignia de Toys "R" Us, 183 especializadas en productos para bebés y niños pequeños bajo el estandarte de Babies "R" Us, 146 eran puntos de venta de ropa para niños bajo el nombre Kids ". R "Us marca y 37 operaban como tiendas especializadas en educación bajo el nombre de Imaginarium. También había cuatro tiendas Geoffrey con productos de los tres formatos "R" Us. La compañía operaba, licenciaba o franquiciaba 544 tiendas de juguetes adicionales en 29 países extranjeros, encabezadas por Japón, Reino Unido, Canadá, Alemania, Francia, España y Australia. Toys "R" Us, Inc. también vendió sus productos en línea a través de toysrus.com y otros sitios web, con esta venta minorista en línea realizada a través de una alianza con Amazon.com, Inc.

Toys "R" Us se encuentra con la autopista interestatal, 1952-1979

El fundador de Toys "R" Us, Charles Lazarus, nació sobre una tienda de Washington, D.C., donde su padre reparaba y vendía bicicletas usadas. En 1948, después de una temporada en el ejército, Lazarus comenzó a vender muebles para bebés en la tienda de su padre, utilizando como capital inicial $ 5,000 de una combinación de ahorros y un préstamo bancario. Esto fue solo dos años después del comienzo del baby boom, y Lazarus tenía como objetivo atraer como clientes a las familias de soldados que regresaban a casa de la Segunda Guerra Mundial. Al notar que los clientes a menudo preguntaban si vendía juguetes, Lazarus comenzó a agregar sonajeros y peluches a sus existencias en el plazo de un año. La tienda de bicicletas finalmente pasó a llamarse Children's Supermart. En 1952 abrió el supermercado de juguetes y muebles para bebés en Washington, DC cinco años después abrió un supermercado de juguetes con descuento en Rockville, Maryland, el primero en llevar el nombre abreviado de Toys "R" Us (el nombre original de la tienda no encajaba en su firmar). En 1965, Lazarus operaba cuatro de estos establecimientos en el área de Washington, DC, y al año siguiente, cuando los ingresos aumentaron a $ 12 millones, vendió los rentables supermercados de juguetes a Interstate Stores Inc. por $ 7.5 millones, pero continuó dirigiendo el negocio de juguetes que él había creado.

Fundada en 1916, Interstate pasó a ser de propiedad pública en 1927. Con 46 pequeños grandes almacenes en su redil en 1957, el crecimiento de las ventas se había reducido a casi nada y los márgenes de beneficio se estaban reduciendo. La compañía buscó alivio para sus problemas financieros en el floreciente campo de las tiendas de descuento experimentando con una tienda de descuento en Allentown, Pensilvania. Para 1960 había adquirido dos cadenas de descuento: White Front Stores en el sur de California y la cadena Topps, ubicada principalmente en Nueva Inglaterra.

Interstate emprendió una expansión agresiva pero nefasta, extendiéndose demasiado, y la recesión de 1973-74 agravó sus problemas. En 1974, Interstate se declaró en quiebra, su deuda en ese momento era la mayor acumulación de pasivos en la historia minorista. Para ese año, Interstate tenía 51 tiendas Toys "R" Us, y continuó abriendo otras nuevas durante su reorganización ordenada por la corte. Antes de 1974, Toys "R" Us todavía realizaba pedidos y contaba existencias manualmente, pero ese año la empresa optimizó su sistema de pedidos e inventario al instalar su primera computadora central. En los próximos años, la empresa actualizaría su sistema informático muchas veces para mantener el ritmo de su volumen de ventas y su nivel de inventario en constante crecimiento.

En 1978, Interstate surgió de su reorganización como una empresa muy diferente. Había cerrado o vendido todas sus operaciones de tiendas de descuento, solo quedaba la cadena de juguetes de 63 tiendas y diez grandes almacenes tradicionales. Para reflejar su negocio principal, la compañía cambió su nombre a Toys "R" Us, Inc., con Lazarus como presidente y director ejecutivo.

Despegue de Toys "R" Us: 1980-1985

El enfoque de Lazarus sobre los precios era muy diferente al de sus competidores: vendía los artículos que los compradores más querían con poca o ninguna ganancia. Entonces, los clientes asumieron automáticamente que la mayoría de los artículos de la tienda tenían el mismo precio e hicieron el resto de sus compras allí. En 1980, Toys "R" Us se había ganado una sólida reputación como minorista de gran eficiencia, con 101 tiendas en todo el país. Desde su reorganización tres años antes, las ventas se habían más que duplicado a casi $ 750 millones en el año fiscal 1981, un año en el que muchos vendedores de juguetes sufrieron, especialmente durante la temporada navideña.

No parecía haber una amenaza seria para el creciente dominio de la compañía en el mercado minorista de juguetes, con sus 120 tiendas, y a menudo se citaba a los ejecutivos diciendo que no buscaban tanto impulsar las ventas como aumentar la participación de mercado, lo que Toys "R "Lo hicimos del 5 por ciento en 1978 al 9 por ciento en 1981. Al año siguiente, cuando su rival Lionel Leisure, una cadena de 98 jugueterías, se declaró en quiebra, Toys" R "Us anunció la formación de una nueva división para vender marcas ropa infantil a precios rebajados. La compañía tuvo experiencia de primera mano con la disposición de la generación del baby boom a gastar dinero en sus hijos y abrió dos tiendas piloto Kids "R" Us en el área metropolitana de Nueva York durante el verano de 1983. Las tiendas de 15,000 pies cuadrados exuberantemente decoradas contó con juegos electrónicos y departamentos claramente marcados. Desde el día en que se abrieron las primeras tiendas Kids "R" Us, los propietarios de tiendas departamentales y especializadas las reconocieron como una gran amenaza para su supervivencia.

Sin embargo, no todo fue fácil para Kids "R" Us. En la década de 1980, los grandes almacenes tradicionales y las pequeñas tiendas para niños se quejaron de que los fabricantes de ropa de marca estaban vendiendo sus productos a las tiendas de descuento. La nueva competencia de Kids "R" Us aumentó aún más las apuestas. Pocos meses después de que Kids "R" Us abriera sus dos primeras tiendas, Toys "R" Us presentó una demanda en septiembre de 1983 contra Federated Department Stores Inc. y General Mills, Inc., acusando a las empresas de fijar precios. Al mes siguiente, la empresa entabló una demanda similar contra Absorba, que había accedido a abastecer las nuevas tiendas, pero luego presuntamente se negó a atender los pedidos. Toys "R" Us luego retiró las demandas, señalando solo que las circunstancias habían hecho que fuera prudente terminar el litigio.

El concepto Kids "R" Us implementó con éxito muchas de las políticas que tenía Toys "R" Us, como precios con descuento, estricto control de inventario, compras en grandes cantidades y apertura de tiendas en centros comerciales de bajo alquiler a lo largo de las principales carreteras. En 1983, la compañía superó el hito de los mil millones de dólares, con ventas de 1.3 mil millones de dólares. El año siguiente estuvo lleno de novedades para Toys "R" Us, comenzando con su primera incursión fuera de los Estados Unidos en 1984, con cuatro tiendas Toys "R" Us en Canadá y una en Singapur, dos tiendas Kids "R" Us más (con 5,000 pies cuadrados adicionales) en Nueva Jersey y un generoso plan de opciones sobre acciones abierto a todos los empleados de tiempo completo. Más tarde, Lazarus le dijo a Dun's Business Month que los salarios por sí solos ya no eran suficientes para hacer que las personas sintieran que tenían algo que ver con el éxito de una empresa.

En la primavera de 1985, había diez unidades de Kids "R" Us en Nueva York y Nueva Jersey, con otras 15 que se abrirían antes de fin de año, mientras que cinco tiendas de Toys "R" Us se abrieron en el Reino Unido. A principios de 1986, Dun's Business Month citó a Toys "R" Us como una de las empresas mejor administradas del país y reconoció a Lazarus con el desarrollo de un equipo administrativo extraordinario (la mayoría de los cuales fueron promovidos desde adentro). Entre 1980 y 1985, la industria minorista de juguetes creció un 37 por ciento, mientras que las ventas en Toys "R" Us aumentaron un 185 por ciento, lo que llevó a la compañía a estimar que tenía el 14 por ciento de todas las ventas minoristas de juguetes en los EE. UU., Un aumento del 9 por ciento de su participación. solo siete años antes, cuando la empresa había salido de su reorganización.

Un imperio floreciente: 1986-91

Charles Lazarus creía que la participación de mercado era la prioridad número uno de su empresa para seguir aumentando la participación de mercado, incluso estaba dispuesto a reducir los precios, a expensas de las ganancias. Sin embargo, quizás las ganancias no tuvieran que sufrir, porque Toys "R" Us tenía la "última herramienta de investigación de mercados", el sistema de comercialización altamente computarizado de la compañía. En enero de 1986, Toys "R" Us tenía 233 jugueterías en los Estados Unidos, 13 tiendas internacionales, 23 establecimientos Kids "R" Us y cuatro grandes almacenes tradicionales. Además, a medida que se convirtió en una cadena nacional, la empresa luchó agresivamente contra otros utilizando una "R" en su nombre: Tots "R" Us, Lamps "R" Us y Films "R" Us se encontraban entre las empresas demandadas con éxito por Toys "R" Us por infracción de nombre, una práctica que la empresa mantuvo durante años.

Durante el verano de 1986, Toys "R" Us y Montgomery Ward anunciaron una empresa conjunta para comenzar en Gaithersburg, Maryland, ese otoño. Cada tienda funcionaría de forma independiente, pero compartiría una entrada y un letrero exterior. El arreglo fue una bendición para Ward, que había reestructurado su negocio y tenía espacio de piso sobrante en muchas de sus ubicaciones. Toys "R" Us también encontró beneficioso el arreglo, porque muchas de las tiendas Ward estaban en ubicaciones excelentes y las tarifas de alquiler a menudo eran bastante razonables. Durante la temporada navideña de 1986, las ventas de la empresa superaron con creces las sombrías previsiones de muchos analistas. Su éxito se atribuyó a su capacidad para ofrecer constantemente los juguetes a los compradores más interesados ​​en comprar. Para 1987, la compañía tenía 37 tiendas Toys "R" Us nacionales adicionales, 11 nuevas tiendas en el extranjero y 14 nuevas tiendas Kids "R" Us. Su participación de mercado ahora era del 15 por ciento de la industria de juguetes de $ 12 mil millones.

Incluso cuando las ventas de juguetes eran lentas, Toys "R" Us logró un buen desempeño. En otro intento por aumentar aún más su participación en el mercado, la compañía sorprendió a la industria minorista en 1987 al anunciar que transferiría a los clientes los ahorros que esperaba de las tasas impositivas más bajas. Dos minoristas adicionales, Wal-Mart y Target, siguieron rápidamente el ejemplo de la empresa. Este fue también el año en que la división internacional de Toys "R" Us pasó a números negros y la compañía abrió cuatro tiendas en otras tantas ciudades alemanas. Aunque había planes para abrir aún más tiendas durante el año, resultó difícil obtener los permisos necesarios para una tienda minorista de más de 18,000 pies cuadrados. Los minoristas alemanes competidores tenían buenas razones para preocuparse en el Reino Unido, Toys "R" Us había capturado el 9 por ciento del mercado de juguetes de $ 1.8 mil millones en solo tres años. Los productos de dos prestigiosos fabricantes de juguetes alemanes, Steiff y Maerklin, no se vendieron en las nuevas tiendas alemanas de Toys "R" Us. Steiff, fabricante de peluches y muñecos de alta calidad, decidió no hacer negocios con el gigante de los juguetes por lealtad a los minoristas alemanes más pequeños, mientras que los trenes eléctricos de Maerklin, vendidos sin embalaje, no se podían ofrecer en un supermercado de juguetes.

Desde el principio, las tiendas de Toys "R" Us en el extranjero eran sorprendentemente similares a las de los Estados Unidos. La mayoría eran edificios independientes y todos estaban repletos de muchos de los 18.000 artículos por los que Toys "R" Us era famoso. Aproximadamente el 80 por ciento de los artículos ofrecidos eran los mismos que los que se encuentran en las tiendas de EE. UU., Y el 20 por ciento restante se eligió para reflejar los intereses locales. Las ventas del año fiscal 1987, el primer año en el que Kids "R" Us obtuvo ganancias, superaron los $ 3 mil millones. La compañía atribuyó parte de su éxito a su sistema de escaneo de código de producto universal (UPC) actualizado, que se había instalado en todas las tiendas de Toys "R" Us poco antes del Día de Acción de Gracias.

En enero de 1988, la empresa tenía 313 jugueterías en los EE. UU., 74 establecimientos Kids "R" Us y 37 jugueterías internacionales. También se vislumbraban planes para abrir tiendas en Italia y Francia. En agosto, Lazarus le dijo al Wall Street Journal que su objetivo era vender la mitad de todos los juguetes vendidos en Estados Unidos. Si bien esto puede haber sonado demasiado ambicioso, abundaban las señales de que Lázaro estaba en camino de lograr su objetivo. Aunque las ventas de juguetes en 1986 y 1987 crecieron en promedio un 2 por ciento, las ventas en Toys "R" Us crecieron un 27 por ciento durante cada uno de esos años. La cadena de juguetes demostró ser capaz de rechazar a todos los pretendientes al trono de los principales minoristas de juguetes. Sus dos rivales más cercanos, Child World Inc., con 152 tiendas y Lionel, con 78, ofrecieron selecciones de juguetes igualmente grandes en estructuras igualmente cavernosas, pero ninguno había podido igualar el éxito del creador del concepto de supermercado de juguetes.

Otra cosa que tenía Toys "R" Us era un sano sentido del humor sobre sí mismo y la industria, como cuando un periódico de Florida publicó una caricatura durante la temporada navideña de 1987 que mostraba a una pareja cargada de regalos saliendo de una tienda de Toys "R" Us. La leyenda debajo de la caricatura decía "Broke 'R' Us". Los ejecutivos de la empresa pensaron que era tan divertido que se publicaran copias en sus oficinas.

El éxito de la compañía se atribuyó a muchos factores, incluida su influencia en las compras, gran selección, inventarios profundos y capacidad para identificar los últimos artículos calientes y ponerlos en el piso de ventas rápidamente. Cuando las tiendas de algunas empresas tenían dificultades para conseguir cantidades suficientes de juegos de Nintendo a principios de 1988, por ejemplo, Toys "R" Us pudo conseguir la cantidad de juegos de Nintendo que deseaba. Se informó en el Wall Street Journal que Toys "R" Us vendía $ 330.80 en mercancía por pie cuadrado al año, con Child World vendiendo solo $ 221.70 y Lionel solo $ 193.10. Las ventas promedio de una tienda de Toys "R" Us fueron de $ 8.4 millones Child World, $ 4.9 millones y para Lionel, $ 4.4 millones.

En el otoño de 1988, Toys "R" Us se deshizo del último recordatorio de su conexión con Interstate Stores al vender los restantes grandes almacenes en Albany y Schenectady, Nueva York, y Flint, Michigan, a la gerencia de esa división. Las ventas de la compañía alcanzaron la marca de $ 4 mil millones en el año fiscal 1988, y para el otoño del año siguiente, Toys "R" Us se unió a McDonald's Company (Japan) Ltd. para abrir varias tiendas de juguetes en Japón.Toys "R" Us tendría una participación del 80 por ciento en la empresa y el 20 por ciento de McDonald's con la opción de abrir restaurantes en los sitios de las tiendas. Durante la temporada navideña de 1989, Toys "R" Us lanzó Geoffrey's Fun Club como un club discreto y no comercial que enviaba correos trimestrales con elementos como un folleto de actividades con el nombre de un miembro de la familia o un libro de cuentos que presentaba a un niño de la familia como principal personaje, con su nombre repetido a lo largo del libro. El club, diseñado para impulsar el perfil de la empresa en los hogares de los miembros, duplicó con creces las proyecciones originales de membresía. Las ventas totales para el año fueron de más de $ 4,7 mil millones, con una participación de mercado del 25 por ciento del mercado minorista de juguetes de EE. UU. De $ 13 mil millones.

Lazarus dijo a Forbes que siempre habría "espacio en esta empresa estrechamente controlada para que las innovaciones reduzcan aún más los costos operativos". Un ejemplo de esto se produjo en 1989 cuando Toys "R" Us completó la instalación de estantes de flujo de alimentación por gravedad en la mayoría de sus tiendas de juguetes de EE. UU. Para reabastecer artículos de rápido movimiento, como pañales y fórmula. Sin embargo, como cada rosa tiene sus espinas, Toys "R" Us tuvo algunos problemas a principios de la década de 1990. Primero surgieron las dificultades con la Comisión de Seguridad de Productos de Consumo por importar juguetes que consideraba peligrosos. En la primavera de 1990, la empresa retiró del mercado 38.000 botes de juguete "Press N Roll" con piezas pequeñas que, si se rompen, podrían asfixiar a un niño. Unos meses más tarde, Toys "R" Us fue nombrado como uno de los siete distribuidores demandados por el Departamento de Justicia por cargos de venta de juguetes peligrosos (incluido un xilófono pintado con pintura a base de plomo y los juguetes antes mencionados con piezas pequeñas e inseguras). Sin embargo, Toys "R" Us se defendió con éxito sobre la base de que su historial de seguridad era excelente y un juez federal desestimó los cargos.

A fines de 1990, la compañía tenía un nuevo centro de distribución de $ 40 millones en Rialto, California, que contenía un 45 por ciento más de mercadería que los otros almacenes de la compañía, pero ocupaba un tercio menos de tierra. La compañía terminó el año con ventas que superaron los $ 5,5 mil millones y ganancias netas que alcanzaron los $ 326 millones. Un analista de la industria, impresionado por las sólidas ventas y la consistencia de la compañía, comentó a Wall Street Transcript: "Puedo ver una economía en desaceleración y aún sentirme cómodo de que Toys 'R' Us va a crecer". Y lo hizo crecer, especialmente en el extranjero. Aunque las dificultades para encontrar tiendas y eludir la ley minorista a gran escala aún se avecinaban antes de Toys "R" Us y McDonald's, la empresa conjunta japonesa avanzó con planes para hasta 100 tiendas para fines de la década. Para otros minoristas estadounidenses interesados ​​en abrir puntos de venta en Japón, Toys "R" Us se convirtió en un caso de prueba sobre cómo superar la resistencia de los minoristas locales. Los minoristas japoneses ya habían sentido la presión de una tasa de natalidad en declive desde 1973 y no disfrutaban de una mayor erosión de su participación en el mercado. Los funcionarios estadounidenses, sin embargo, persuadieron a los funcionarios japoneses para que aceleraran el proceso de aprobación de las solicitudes para las grandes tiendas minoristas, y el primer Toys "R" Us abrió en Ami Town, en las afueras de Tokio, en 1991.

Crecimiento en el extranjero y debut de Babies "R" Us: 1992-97

Durante los años siguientes, Toys "R" Us continuó expandiéndose a gran velocidad, especialmente en el extranjero. Una vez que operaron en un puñado de países en todo el mundo, las tiendas de la compañía ahora aparecieron en todo el mundo, en Hong Kong, Israel, los Países Bajos, Portugal, Escandinavia, Suecia y Turquía, mientras que las concentraciones más altas se dieron en Australia, Canadá, Francia, Alemania. , Japón, España y Reino Unido. En consecuencia, las cifras anuales de Toys "R" Us reflejaron este crecimiento constante: las ventas del año fiscal 1992 alcanzaron $ 7,2 mil millones en 1993, $ 7,9 mil millones y un gran salto en 1994 a $ 8,7 mil millones. De manera similar, las ganancias aumentaron de $ 438 millones de 1992 a $ 532 millones de 1994. A principios de 1994, también hubo un cambio de guardia: Charles Lazarus, presidente y director ejecutivo de la compañía desde hace mucho tiempo, transfirió las funciones de este último a Michael Goldstein, vicepresidente, y Robert Nakasone, ex presidente de tiendas mundiales, fue nombrado presidente. y COO.

En 1995, las ventas de la compañía se dispararon una vez más a $ 9.4 mil millones (ayudadas en parte por la introducción de software de computadora educativo y de entretenimiento), sin embargo, las ganancias se redujeron drásticamente ($ 148 millones) debido a los costos de reestructuración y los grandes planes para el futuro cercano. A medida que Toys "R" Us miraba hacia el nuevo siglo, la compañía estaba decidida a convertirse en la mejor "ventanilla única para niños". Para promover este plan, la compañía adoptó varios programas ambiciosos para llevar Toys "R" Us hasta finales de la década de 1990 y más allá. En primer lugar, fue la reestructuración, que incluyó la racionalización de mercancías hasta en un 20 por ciento, el cierre de 25 tiendas de bajo rendimiento y la consolidación de varios centros de distribución e instalaciones administrativas a nivel nacional y en el extranjero. Además, habría nuevas tiendas Kids "R" Us, el debut de Babies "R" Us y grandes superficies, y la introducción de "Concept 2000", para las nuevas y renovadas tiendas Toys "R" Us, todo para ofrecer " la mejor experiencia de compra para niños ".

Las primeras tres tiendas Babies "R" Us, cada una de unos 45.000 pies cuadrados, abrieron sus puertas en 1996 y están previstas otras siete antes de fin de año. Al igual que sus hermanos, las tiendas de Babies "R" Us estaban llenas hasta el tope, con ropa, muebles juveniles, asientos de coche y suministros de alimentación y cuidado infantil. Al igual que las mejores tiendas departamentales, Babies "R" Us también ofrecía un registro nacional de obsequios computarizado. Al mismo tiempo, la primera tienda de juguetes Concept 2000, una de las 12 anunciadas para el año, debutó en julio. La instalación de Concept 2000 era una megatienda de 96,000 pies cuadrados, reemplazando la configuración del supermercado anteriormente exitosa con un formato ovalado con departamentos coordinados por colores, estantes inferiores, una tienda de bicicletas, centros de aprendizaje y secciones especiales para Barbies, Legos y videojuegos. Además, la empresa también introdujo grandes superficies experimentales (la primera, Toys "R" Us Kids World, inaugurada en noviembre de 1996 cerca de la sede de la empresa en Nueva Jersey) combinando los inventarios de Kids "R" Us y Babies "R" Us con una multitud de juguetes de primera línea. Las grandes superficies estaban programadas para incluir comida rápida, tiendas de dulces, peluquerías, estudios fotográficos, salas de fiestas y posiblemente incluso atracciones como carruseles y ruedas de la fortuna.

En febrero de 1997, Toys "R" Us adquirió Baby Superstore, Inc., una cadena de 78 tiendas con sede en Duncan, Carolina del Sur, por 376 millones de dólares. A finales de 1997, las tiendas adquiridas se habían convertido al formato Babies "R" Us, y la empresa había transformado instantáneamente una marca incipiente en el mayor minorista de productos para bebés del país. Con la apertura de varios nuevos establecimientos Babies "R" Us a tiempo para la temporada navideña de 1997, el número de tiendas se acercó a las 100 unidades. Las ventas de la cadena ya superaban los $ 600 millones.

Luchando en medio de una mayor competencia: 1998 hasta principios de la década de 2000

El exitoso lanzamiento de Babies "R" Us se vio contrarrestado por una serie de problemas que, en conjunto, habían detenido el impulso de la empresa. A lo largo de la década de 1990, Toys "R" Us enfrentó una competencia cada vez mayor de las cadenas de descuento, principalmente Wal-Mart, pero también Target y otras. Wal-Mart había evitado el sector de juguetes de bajo margen durante años, pero en 1990 el gigante de los descuentos comenzó a abastecerse de los juguetes más vendidos y los utilizó como líderes en pérdidas para atraer clientes a sus tiendas. Target hizo lo mismo. Además, los clubes de almacenes, como Costco, comenzaron a agregar juguetes a su vasta oferta y a venderlos a precios bajos. Al mismo tiempo que enfrentaba la presión de precios de estos nuevos y florecientes competidores, Toys "R" Us también tuvo que enfrentarse a una nueva competencia en forma de cadenas de juguetes más pequeñas especializadas en los llamados productos de entretenimiento educativo. Además de su inventario más especializado, Zany Brainy, Noodle Kidoodle e Imaginarium, entre otros, ofrecieron a sus clientes un servicio al cliente superior (al igual que la típica tienda de juguetes de mamá y papá) y un entorno de tienda más atractivo. Toys "R" Us era conocido por su pobre servicio al cliente, había podido descuidar este lado de sus operaciones durante mucho tiempo porque sus clientes generalmente podían encontrar cualquier juguete que buscaban y obtenerlo a un precio decente. Sin embargo, a mediados y finales de la década de 1990, los clientes tenían una amplia gama de otras opciones (incluido el creciente número de minoristas de juguetes en línea), muchas de las cuales brindaban un mejor servicio al cliente y precios más bajos. El resultado final de esta nueva situación competitiva fue una disminución constante de la participación en el mercado estadounidense de Toys "R" Us: del 25,4% en 1990 al 18,4% en 1997. Durante el mismo período, Wal-Mart aumentó su participación del 9,5% al ​​16,4%. por ciento. Además, la tendencia hacia precios más bajos recortó las ganancias de Toys "R" Us, y la empresa vio caer sus márgenes operativos del 12% al 8% desde el año fiscal 1993 hasta el año fiscal 1997.

La entrada de los clubes de almacenes en el sector del juguete generó otro problema. Un juez de derecho administrativo de la Comisión Federal de Comercio (FTC) dictaminó a fines de 1997 que Toys "R" Us había presionado ilegalmente a los fabricantes para que mantuvieran ciertos juguetes populares fuera de los clubes de almacén. La compañía negó enérgicamente los cargos y apeló la decisión, llegando finalmente a un acuerdo con la FTC por $ 40,5 millones.

A principios de 1998, la mayoría de las iniciativas recientes, con la excepción de Babies "R" Us, habían demostrado ser un fracaso. En ese momento, solo el 15 por ciento de las unidades de Toys "R" Us se habían convertido al formato Concept 2000, lo que no había generado las ganancias en ventas que se esperaban. Las supertiendas de Kids World resultaron ser demasiado grandes para las ventas que estaban generando, y el formato pronto se abandonó. Además, la cadena Kids "R" Us de más de 200 unidades estaba luchando frente a la dura competencia de los grandes almacenes, los minoristas especializados y las cadenas de descuento. Al mismo tiempo que la compañía reportó ganancias mediocres para el año fiscal que finalizó en enero de 1998, también anunció un cambio de dirección. Goldstein fue subido al asiento de presidente, mientras que Nakasone fue nombrado CEO. Lazarus permaneció en la junta como presidente emérito.

Bajo el liderazgo de Nakasone, Toys "R" Us pronto lanzó su mayor renovación en la historia. En septiembre de 1998, la empresa anunció una reestructuración que implicaba una enorme reducción de inventario, el cierre de 59 tiendas de Toys "R" Us de bajo rendimiento, nueve en Estados Unidos y el resto principalmente en Alemania y Francia, así como el cierre de 31 Kids ". Unidades de R "Us y una reducción de la fuerza laboral de 3,000, o 2.6 por ciento. Los cargos de reestructuración para el año que terminó en enero de 1999 totalizaron $ 353 millones, lo que resultó en una pérdida neta para el año de $ 132 millones.

La compañía también comenzó a probar otro formato nuevo para sus puntos de venta insignia de Toys "R" Us, este denominado C-3 (las tres C son "amigables para el cliente", "rentables" y "concepto con una visión a largo plazo") . Este formato presentaba el estilo de pista de carreras que prevalecía en las cadenas de descuento, eliminando pasillo tras pasillo de estanterías de almacén hasta el techo. Había carteles coloridos en toda la tienda y una serie de nuevos departamentos que tenían como objetivo ampliar la gama de productos. Estos incluían ropa para bebés de acuerdo / temporada Animal Alley, que exhibía una gran selección de peluches de marca privada, el Centro de aprendizaje, que presentaba productos educativos y de desarrollo para niños pequeños hasta la edad de jardín de infantes y la Zona "R", una sección acristalada con productos informáticos, electrónicos y de vídeo para niños de nueve años o más. El formato también tenía un 20 por ciento más de espacio de piso gracias a una reducción de un tercio en el almacén.

También hubo otras iniciativas nuevas. En 1998, la empresa se unió al auge del comercio minorista en línea con el lanzamiento del sitio web toysrus.com y también produjo su primer catálogo de pedidos por correo. En agosto de 1999, la compañía gastó $ 43 millones para comprar Imaginarium Toy Centers, Inc., un minorista especializado que se enfoca en juguetes educativos con 41 tiendas en 13 estados. El acuerdo brindó a Toys "R" Us acceso al segmento superior del mercado, que tenía mayores márgenes de ganancia y estaba creciendo a un ritmo rápido. También llevó a la apertura de departamentos Imaginarium dentro de las remodeladas tiendas Toys "R" Us. Apenas unos días después de que se concretara esta adquisición, Nakasone se vio obligado a dimitir tras chocar con la junta directiva, en particular con sus dos predecesores, Goldstein y Lazarus. Ese año llegaron más malas noticias en el frente de la competencia, ya que Wal-Mart superó a Toys "R" Us como el principal minorista de juguetes de EE. UU. Además, la temporada navideña fue casi un desastre ya que las tiendas de juguetes se quedaron sin existencias de algunos de los artículos más buscados de la temporada y toysrus.com no pudo entregar varios pedidos en línea antes del 25 de diciembre.

John Eyler, quien fue nombrado presidente y director ejecutivo en enero de 2000 (y presidente en junio de 2001), intervino para intentar revertir la decadente fortuna de la empresa. Eyler fue contratado fuera del minorista de juguetes especializados F.A.O. Schwartz, donde se había desempeñado como director ejecutivo y presidente durante nueve años. El nuevo jefe continuó con el lanzamiento del nuevo formato C-3. A principios de 2001, se habían convertido 165 tiendas de Toys "R" Us y los resultados iniciales mostraron un aumento en las ventas. Un año después, 433 de las jugueterías de EE. UU. Presentaban el nuevo formato, ahora denominado "Misión posible". Al mismo tiempo, se estaban creando nuevas tiendas "combinadas", esencialmente puntos de venta de Toys "R" Us con un surtido selecto de productos de Kids "R" Us. A principios de 2002, había 273 tiendas combinadas. Eyler también comenzó a trabajar con juguetes. fabricantes para asegurar productos más exclusivos para los estantes de Toys "R" Us. Las ventas de productos exclusivos pronto aumentaron del 5 al 12 por ciento de los ingresos totales, alcanzando el 20 por ciento en 2002.

Mientras tanto, en abril de 2000, Toys "R" Us Japan se hizo pública a través de una OPI que recaudó $ 315 millones para la empresa y eliminó la gran deuda de la división del balance de la empresa matriz. La transacción redujo la participación de la compañía en la filial japonesa del 80 por ciento al 48 por ciento. En agosto de 2000, Toys "R" Us celebró una alianza estratégica de diez años con Amazon.com mediante la cual las dos empresas unieron sus tiendas de juguetes y videojuegos en línea. Amazon.com asumió la responsabilidad del desarrollo del sitio web, servicio al cliente, cumplimiento de pedidos y almacenamiento de bienes, mientras que Toys "R" Us se encargaría de la compra y administración del inventario. Al año siguiente, bebésrus.com se trasladó a la plataforma de la alianza Amazon.com y se lanzó imaginarium.com.

En noviembre de 2001, Toys "R" Us abrió su tienda insignia internacional en Times Square de la ciudad de Nueva York. Ocupando 110,000 pies cuadrados, la tienda de tres pisos presentaba, además de una gran variedad de mercadería, una noria de 60 pies, un dinosaurio animatronic T-Rex de 20 pies de altura de Jurassic Park y un dinosaurio de dos pisos, 4.400 -Casa de muñecas de pies cuadrados llena de artículos de Barbie. La tienda insignia tenía la intención de revitalizar Toys "R" Us al proporcionar una nueva imagen para lo que se consideraba una cadena cansada. Con este mismo fin, la compañía lanzó una campaña publicitaria con un nuevo animatrónico Geoffrey the Giraffe, la mascota de Toys "R" Us que había hecho su primera aparición en 1960. En otra iniciativa de 2001, la compañía comenzó a probar pequeños Toys "R "Us Secciones Toy Box en los supermercados Giant gestionados por la firma holandesa Royal Ahold.

Si bien las tiendas Mission Possible remodeladas estaban generando resultados positivos, un nuevo formato de Kids "R" Us no estaba teniendo tanto éxito. Por lo tanto, como parte de una reestructuración más amplia anunciada en enero de 2002, la empresa cerró 37 establecimientos adicionales de Kids "R" Us, lo que redujo el total de unidades de esa cadena a 146 a fines del año fiscal 2002. Veintisiete Toys "R" Us también se cerraron tiendas y se eliminaron alrededor de 1.700 puestos de trabajo, o el 5 por ciento de la fuerza laboral estadounidense. Se registraron cargos de reestructuración de $ 213 millones, lo que resultó en ganancias netas anémicas de $ 67 millones para el año fiscal 2001 (en comparación con $ 404 millones para el año anterior).

A finales de 2002 se habían completado las conversiones de los puntos de venta de Toys "R" Us, y la empresa lanzó un nuevo tipo de tienda dirigida a mercados más pequeños donde la empresa no había operado anteriormente. Las tiendas de 42.000 pies cuadrados se llamarían Geoffrey, en honor a la mascota de la empresa, y eran un formato híbrido que ofrecía productos de Toys "R" Us, Kids "R" Us y Babies "R" Us. Cuatro de las nuevas tiendas abrieron a fines de 2002. Ese mismo año, la compañía dijo que quería agregar secciones de Toy Box a otros 40 supermercados Giant. Después de una decepcionante temporada navideña de 2002, Toys "R" Us anunció que despediría a 700 empleados de administración y supervisión. En junio de 2003, la empresa llegó a un acuerdo con Albertson's Inc. para instalar secciones Toy Box en más de 2.300 supermercados y farmacias. El floreciente concepto Toy Box le estaba dando a Toys "R" Us otro canal para llegar a los clientes y otra forma de aumentar sus ingresos en la cada vez más competitiva industria minorista de juguetes.


Presa de capital privado

Todo esto convirtió a Toys R Us en un perfecto cebo de capital privado. La mitad de la década de 2000 fue un auge para las adquisiciones apalancadas de minoristas. Los fondos de capital privado fueron atraídos por una combinación de bajas tasas de interés, los nombres reconocibles de los objetivos y la opinión de que los minoristas & # x27 un flujo de caja constante continuaría para siempre.

Solo en 2006, las firmas de capital privado gastaron $ 30 mil millones en compras apalancadas de minoristas, más de lo que habían gastado en total desde 1998.

Una venta muy competitiva de Toys R Us puso la empresa en manos de un trío de inversores: KKR, Bain y Vornado. Juntos pagaron $ 6.6 mil millones por la tienda en 2005, un trato que financiaron en gran parte con deuda. Vieron valor en sus propiedades inmobiliarias y una oportunidad para expandirse agresivamente en Asia. La esperanza era revivir la empresa y hacerla pública, utilizando esos ingresos para pagar la deuda.

Aunque sus propietarios no recibieron dividendos, esa deuda se convirtió en un albatros para el minorista de juguetes, absorbiendo dinero año tras año. Toys R Us tuvo que desviar anualmente su flujo de efectivo para pagar $ 400 millones para pagar sus más de $ 5 mil millones en deuda, dijo más tarde en documentos judiciales. A medida que la industria minorista cambió de una manera que nadie esperaba, Toys R Us quedó paralizada, incapaz de realizar las inversiones que necesitaba.

"Estas importantes obligaciones de servicio de la deuda afectan la capacidad de la empresa para invertir en su negocio y en el futuro". Como resultado, la empresa se ha quedado atrás ", le diría el director ejecutivo Dave Brandon al tribunal de quiebras.


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